怎样实现互联网+传统企业转型升级( 六 )
4，核心的关键是团队组织架构。一切问题的源头，归根结底都是人的问题。一个公司有四件事：钱的事是商业模式，人的事是组织架构，业务的事是流程制度、策略技巧，物的事是固定资产、仓储、物流。至于钱怎么进？钱怎么分？如何一进一出一流转，相信每一位传统的老板们都心中有数，帐也算的门清。这是企业的立命之本，利润之命脉所在。人怎么管？怎么理的问题才是向互联网转型与升级的关键之所在。代码、系统、平台、数据这些都是死的，只有人才是活得，如何搭建好一个符合企业目前实际发展需要的互联网的平台这十分重要，但比这更重要的是缔造这个平台的团队与运营这个平台的团队。回归本质，企业之间的竞争到底都是人才之间的竞争。纯粹的互联网团队如初期的传统行业团队一样，都是野蛮生长的，与生俱来的狼性与危机感，让他们在做业务时如饿狼扑食。传统行业发展了几十年，根深蒂固，慢慢的狼性在丧失，羊性凸显。互联网团队往往急功近利，传统团队往往谨慎有余。一旦传统企业的老板们下定决心要背水一战的时候，那也就只有破釜沉舟，奋力一搏！摆在他们面前的第一件大事儿就是这个团队如何组建？目前可行的有三种模式：纯粹互联网团队、互联网与传统既有团队混成旅、以传统团队为主空降少量互联网高管。我们先来论证这三种团队组建模式的优劣：纯粹互联网团队，先天具有着良好的互联网思维的基因，注重实效。他们往往是充当革命者的角色，好似一种先进的制度必将要代替一种落后的制度一样，大刀阔斧的高举高打，在这种猛烈的攻势下，往往原有的传统团队两眼一抹黑，要么觉得前途黯淡选择离职，要么静观其变乐得清闲。弊端凸显，纯粹的互联网团队对传统行业既定的商业模式并不会亲自走下去，从体验层到产品层的全面进行摸底调查，很容易沦为想当然的拿来主义，系统、平台在开发期时更是容易闭门造车，根本不从实际需求出发，一旦平台搭建完成，接下来便是大幅度的排除异己，推行新政，这一轮折腾下来，传统企业几乎也就剩下了半条命，运气好的，平台可以将就着用，运气不好的前功尽弃，需要重新来过。互联网与既有传统团队的混成旅，这从一开始就会僵持不下，毕竟变革是要动到一大批人的奶酪，由于两方势均力敌，往往决策效率十分低下，每天不是在开会，就是在开会的路上。传统企业的老板们每次开会都会一筹莫展，到底是左一点？还是右一点？或者干脆恪守中庸之道。弊端凸显：大量的时间都浪费在了无实际意义的内耗之中，很多互联网思维中不能妥协的设计，到最后也不得不变得妥协，最后的结果就是一张桌子，有人说要个方的，有人说要个圆的，最后综合一下，一半方来一半圆的四不像产物就会出炉。最终传统企业的老板们多数会选择回到老路上，再换一个团队，重新组队再次踏上革命的路程，周而复始的没有结果。以传统团队为主空降少量互联网高管，按照上文所述，似乎这是唯一可行的路，但别忘记了，事在人为，不论团队组建模式的优劣，核心问题都在传统企业老板们自身的决断。在这种模式中，少量互联网高管空降后，首先他们要做的就是全面梳理传统企业既有的团队组织架构、流程、制度、文化，他们不得不这样做，因为他们想要驾驭并驱动这个团队，第一步要做好的功课就是学习与了解。而传统行业既有的团队成员则会充当起“老师”的角色，顿时间就有了存在感，同时传统团队的成员们个个儿都是从传统商业模式中摸爬滚打出来的，实战经验丰富，他们会将“前线”的实际情况与问题与空降的互联网高管们进行充分的沟通与磨合。面对这些实际问题，稳健踏实一点的互联网高管会弯下腰来，亲自与传统团队的成员冲到战斗第一线，了解终端用户的实际需求，彻底解构传统行业原有的商业模式。然后与团队所有高管取得共识，制定具体可执行落地的战略目标，分解出具体详细的实施计划，植入新的绩效训练，然后兵分两路，一路由纯互联网团队或外包商开始研发传统企业所需的互联网系统与平台，另一路与原有的传统团队一道牢牢地稳定住现有的业绩不持续下滑。待全新的互联网平台与系统构建完毕后（通常周期为1年左右，不同行业特性有所不同），再将互联网的运营人员与传统团队成员打散重构一个新的研运系统，至此一个新的篇章即将展开。
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