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怎样实现互联网+传统企业转型升级( 十 )



七、互联网与大数据经营模式的升级。
1，冷静的回归商业本质。在这场传统行业向互联网大规模转型的浪潮中，温度是炙热的，难免有些传统企业的老板们会头脑发热，具体表现如下：主管们天天都在开会，对外界市场的任何变化反应迟钝，忘记了自己的客户是谁？领导者在工作中最大的成本就是：心不静。由此导致心情浮躁，决策方向错误，对市场感知迟钝，无法有效的聚焦核心命脉产品、业务。需要你沉下心来，以高格局的思维模式去看待问题并解决问题，不断的反省自己的错误，不断的批评与自我批评的快速迭代更新，使自己发生质的蜕变。知止而后能定，定而后能安，安而后能静，静而后能虑，虑而后能得。向互联网转型，只是商业模式与组织架构的变革，商业本质绝不会因此而改变。所以线上只是载体，线下才是发动机，有形的产品与无形的服务不断的增值与创新才是真正的商业根本。任何时候，提高有形的产品与无形的服务品质都是商业本质的回归与制胜之道。绝不能因为忙于互联网转型而顾此失彼。就像一个饭馆儿的一道菜不好吃，也许你就永远的失去了一个顾客，不管你如何转型。

2，提高组织架构的效能。在团队成功的完成了融合与变革以后，我们才能来谈如何提高全新的组织架构效能，在纯粹的互联网公司中，流传着天下武功，唯快不破的谚语。这也来源于纯互联网公司的商业模式与特性，如果你的决策机制反应不够快速、准确，那么可能一周以后你就不会存在于这个世界上了，在那场硝烟尚未散尽的3Q大战中，360与腾讯所做的决策都是按小时计算的，通宵的开会，按天更新版本，与推出新的功能。劫持与反劫持，卸载与反卸载，声明与反声明。只要棋差一招，马上在PC的市场上就会有一座巨人大厦轰然倒塌。最近的滴滴出行，开始伸手触及外卖送餐业，出了一个滴滴骑手版。仅仅相隔两周时间，美团马上开始反戈一击，推出美团打车业务。各自均在对方的主营业务上狠狠的插了一刀，在美团公司的内部年会上，打出了“灭饿除滴，商渠共赢”。随着传统行业向互联网转型的步伐越来越快，范围也越来越广。决策的效能提升是至关首要，首先建立起的平台、系统、工具（ERP），可以支撑我们获取到供决策判断的大数据，通过适合传统企业自身的新商业模式构建数据分析的算法，不断的从实践应用中反复，决策效率会稳步提升。同样全新的组织架构，在执行效能上依托平台、系统、工具，也会有质的飞跃，扁平化管理结构的建立，环形卫星式结构的自由组合与建立，无一不是在颠覆着传统企业的传统组织架构模式。提高决策准确率，提高决策速度，提高执行效率，量化工作输出，为提高组织架构的效能的精要所在。

3，业绩管理模式的升级与真正的实现OKR。笔者在纯互联网公司工作15年有余，深知业绩管理模式的升级是公司发动机引擎的涡轮增压装置。它既可以大幅度的提升创造业绩动力的输出，又可以很“省油”的节省成本。反之，则发动机马力越大，越费油。与OKR模式相对的是KPI，我们一提到近代管理，就是彼得德鲁克、菲利普科特勒、里斯特劳特。其实在中国，很多西方的管理学理论并不能很好地应用到实践中去，究其根本原因，西方人更讲究“契约精神”，而中国人则更注重“人情关系”。西方管理学讲的是：先讲法制，再讲道理，最后讲人情。中国管理学则反过来，大多数管理者都是：先讲人情，再讲道理，最后要翻脸了再讲法制。流程管事，制度管人，很多流程上的事儿可以很好的贯彻执行下去，而制度上的事儿却总遭遇各种各样的“抵制”。KPI是个人业绩绩效考核标准制度，在很长一段时间（约20年左右），都是业绩管理的主流模式，其具体表现形式，就是根据团队个人职能与分工不同，量化所有的工作输出结果，并将结果界定出标准可量化的分值，界定出不同考核细分项目的权重，由组织架构内的上级给予下级按月进行结果考评，评分结果直接与薪酬挂钩，比如很多公司都是分为基础薪酬与绩效薪酬，那么绩效薪酬这一部分的奖惩则由每月的KPI考核评分结果决定。看似滴水不漏的KPI考核制度，实则在实际应用中弊端百出，甚至严重到一定程度的影响到员工的心理情绪与工作效率。不但起不到正面的激励作用，反而出现了“水逆”般的阻力。究其根本原因有四种：一是有些传统公司制定KPI考核制度的时候，只有惩罚而没有奖励。而奖惩向来都是一对相生相克的孪生姐妹，单独拿开一个，未免成了东施效颦，这样导致的直接结果就是员工每月所拿到的薪酬，相比从前都会少一大截。即使足够努力，足够侥幸的得了100分，那也只是拿的与从前薪水一样，该员工努力的价值却完全没有体现。这样势必影响到了该员工的情绪，消极怠工也就不足为奇。二是制定的KPI考核项目根本就不符合实际，且有很多不能量化的主观评分项权重很高，比如工作态度是否端正？这就会造成上级对下级的考核中会有“人情分”所在。长此以往，公司山头林立，结党营私的行为也不足为怪。三是考核之前公司高层所制定的月度目标根本不符合实际情况，这包括业绩目标与基础工作任务目标，定得过于好高骛远，拖拉机的速度，非要追上保时捷，那最后只能是看运气了，侥幸前面的保时捷停车了，也许能达到。但绝大多数的时候，都是无法达到，员工到月末就只得全体扣工资，这当然会出现怨声载道，而管理层又过于武断与官僚的判断，这是团队的无能所致，拒绝降低下个月的考核目标标准，导致上下关系紧张，公司内外人心惶惶。四是本来一个团队大家职能不同而导致分工不同，每个工种的KPI考核项目也不会相同，难度自然也不可一概而论。你比如一个做基础文案工作的员工，可能很轻松的就完成了每个月的KPI工作任务考核指标，而实际的工作并不饱和，但月底的时候却可以拿满薪水。而一个做市场的销售，一个月加班加点得忙的跟狗一样，最后因为一些非人力所能左右的客观原因，而没有完成月度既定销售目标，最后被考核扣了薪水。那针对这个销售，考核的“公平”性又何在？汇总以上情况，追根溯源到底是因为KPI考核制度仅仅是针对个人的考核，而非对公司的核心业绩目标的考核，这就导致一旦业绩目标没有达到，则板子就会不均衡的打到冲锋在第一线战士们的身上，某些工种闲的要死，却月月拿满薪，某些工种累的要命，却月月扣工资。某些传统企业的老板们也看到了这些情况，于是乎人情管理开道（有些人也叫做人性化管理），大笔一挥，找到各位被扣了钱的爱将们谈话，将扣了的薪水一笔勾销。但这样做就严重的破坏了公司的管理制度，那些受到考核被扣了钱的员工，而又没有受到”皇上“的恩典而法外开恩的员工，他们怎么办呢？他们会怀疑公司是否还有公平存在？归属感荡然无存。没有一种制度是灵丹妙药包治百病的，KPI也罢，OKR也罢。不过原则是不能改变的，都是要在执行制度的时候，要按照：法、理、情的顺序来处理问题，而不能把它颠倒过来。以上描述的KPI业绩考核制度，请各位不要对号入座，仅仅是举例说明问题所在。OKR是一种由目标与关键成果为团队考核依据的办法，是一套明确的跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，后来谷歌公司将它发扬光大。OKR与KPI到底有何不同？共有四点不同之处：一是OKR是考核一个团队为基本单元，而KPI则是考核个人为基本单元。二是OKR不在针对个人量化过多的考核指标与项目，而只是针对一个团队的总体目标设定出需要考核的重大时间点与里程碑，极大的简化了考核标准，且这个标准在一个团队内是相同的，团队内所有成员均需为此目标负责。这样一来在同一个团队、部门，考核标准就统一了，且公开透明化了。三是考核的周期不再是按月考核了，而是按照重大时间点与里程碑是否按时按质完成了为考核周期并细化界定标准。四是考核的最终结果与月薪脱钩，而与年终分红绑定，这就使得一个团队一荣俱荣，一损俱损。且不会影响到短期团队成员的工作情绪，也做到了一定程度上的公平与透明，更对稳定团队起到了重大作用。实行OKR考核制度，要达到的目的有三个：一是使所有团队成员对一定时间内，团队所要达成的共同目标十分明确，且群策群力的努力完成，有效地形成团队的向心力、凝聚力、战斗力。二是考核标准公平透明化，团队所有成员均无话可说，不会互相推诿埋怨。三是由团队自驱动，淘汰劣币，追逐良币，而不是由公司高层管理再来发号施令，也侧面的使得团队负责人管理更加具有公信力。综上所述，去KPI，上OKR需要首先建立互联网思维与大数据经营的平台、系统为支撑，且依靠大数据作为经营决策的主要依据才能保证其业绩管理模式的升级与真正的实现OKR。


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