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怎样实现互联网+传统企业转型升级( 八 )



五、互联网与传统行业的融合。
1，互联网与生俱来的共享性与融合性。互联网从诞生之初，就是为着共享而生，很多程序代码都是开源的，例如被最广泛使用的服务器操作系统：Linux，大名鼎鼎的手机操作系统Android，以及搜索引擎、微博、推特、脸书、油管、论坛、社区、区块链等均是信息与服务共享的主阵地。互联网从1.0到2.0再到N.0无一不是朝着开放、共享的主旨在发展、前进。滴滴出行、OFO、摩拜、Airbnb等等都是以共享经济为主题切入的行业巨头。互联网的融合性体现的就更加具体，从如今人们的出行、购物、金融、吃饭等多方面基础行业已经开始全面无缝融合。有人说它像硫酸一样，侵蚀融化一切传统的“钢铁“行业。而我的理解，它更像是甘冽的泉水浸入早已干裂的”土壤“中，让土地上可以重新焕发出新的“勃勃生机”。

2，传统行业如何拥抱互联网？拥抱分为被迫拥抱与主动拥抱，其实无论哪种模式，主动权均掌握在传统企业自己的手里，因为互联网是一直都在敞开着怀抱等着你，你抱或者不抱，它就在那里，不舍不弃。面对着互联网的浪潮，如何紧紧拥抱住它，是一个值得深刻思考的命题。我给出这样的建议：拥抱之前不要怕，拥抱之后不要悔。上文已详细叙述过传统行业对互联网的认知与互联网对传统行业的认知，首先要从认知上开始摆正自己的位置，要避免误区、雷区，其次要认真的面对传统行业所面临的问题与机遇，最后是要努力找到能为你拿到“入场券”的人，如何甄别这样的人才，上文已做了详细论述。这样的人通常有三个显著的标识，一是在互联网行业中，至少有过操盘大型互联网公司业务10年以上的从业经验。二是至少直接管理过100人以上的团队。三是有过独立创业的经历。10年是一个基本对互联网的掌控能力判断，100人团队是对一个人经营管理能力的基本考核指标，独立创过业当过家，知道柴米油盐贵，也就知道管理有模式，无定式，结合企业的实际情况出发，接地气的打法远比理论化的生搬硬套更管用。

3，融合是一种变革。拥抱之后，自然就是融合，甚至是孕育出一个全新的生命体，它会携带着互联网与传统行业的双重基因降世，当然，既然融合是一种变革，那么改变与革命就必须付出一定的代价，从一开始的接触、相知、磨合、信任，到整顿团队、调整架构、产品升级、品牌重塑，每一个环节无一不渗透着利益的纠葛与矛盾的产生，怀孕尚且是个极不容易的过程，就更别说十月怀胎一朝分娩的阵痛了。每走一步，战战兢兢，如履薄冰，这都需要传统企业的老板们与互联网转型的操盘者保持密切的沟通，然后是信任、信任、还是信任！在这场变革中，极具考验传统企业老板们的心志，从识人到用人，再到信人。即便是这样，传统企业的老板们仍然要做好变革失败的准备，因为这本质上是一场冲突的调和与变革，老人们我们不仅要用，还要用好，还要让他们心甘情愿的转型为“具有互联网基因的新人”。对于这场变革的互联网操盘者而言，心志上同样受到与传统企业老板们一样的拷问与煎熬，稍有松懈，便前功尽弃。有如秦孝公之与商鞅，一封求贤令，西出函谷关。刘备之与孔明，三顾茅庐，三分天下。刘邦之与韩信，登台拜将，一统汉朝。说到底都是对人性的拷问，与自我的斗争。与其说是一种企业的变革，倒不如说是传统企业的老板们最终战胜了自己。

六、互联网与大数据经营模式的转型。
1，融合后转型的步骤。清朝晚期的慈禧太后曾说过：不怕说错话，就怕不说话。不怕做错事，就怕不做事。兴一利必出一弊。人不能不吃饭，也不能一下子次吃撑着了。话糙理不糙，任何事物的变革均有其进展变革的不同阶段与周期，不能急于求成，更不能对过程漠不关心而只去关心结果，两种表现均是不负责任的。老板必须在这场变革的过程中，真正的认真、谦虚的学会互联网思维与大数据经营的精要。根据传统行业的不同特性，其商业模式也不同，所以关于转型的阶段与步骤也不能一概而论。笔者在这里，仅列举两个有代表性的行业：制造业、服务业。制造业的商业模式，通常为自主研发自主生产制造，或联合生产制造，产品成品后进入库房物流、仓储，转而由销售部门进行现金流回收、利润变现。四个重要环节突显：研发、制造、物流仓储、销售。只做联合生产制造（代加工业），就省去了研发一环。其转型的步骤为：一是先从离钱最近的销售环节开始进行转型，全面的融入互联网思维与大数据经营的方式，降低产品市场推广成本，提高产品销售业绩。缩短销售回款周期，提高销售部门运转效率。二是待销售环节已成功转型后，再从仓储与物流环节入手。为何要待销售环节已转型后再进行仓储与物流的转型？是因为一段时间内聚焦变革的效果更佳显著，且销售一点击破必将全面盘活。为何接下来是仓储与物流环节？与销售紧密相连的便是这一环节，不马上转型物流与仓储，必然会形成倒挂金钩之势，销售环节会出现孤军奋战，没有炮火支援的尴尬境地。仓储与物流的转型，首先要做的就是减少现货库存量，做到可以平衡产品生产周期的最低值。其次加速物流的运转效率，使销售资金回笼更快。采用信息化打点跟踪，提升仓储与物流部门的运转效率，明确数据化的考核指标。三是从研发环节入手，为何不选择制造环节？因为上文已经叙述过，传统行业正面临着技术破壁与技术革命，手中没有具有核心竞争力的新产品是死路一条的，研发环节转型，首先是提高现有研发业务产品线的研发效率，缩短新产品研发周期，提升新产品的核心竞争力。例如：APPLE公司就关闭了自己所有的制造工厂，只专注于产品研发与销售，几乎省略了产品制造、仓储与物流环节的成本。另外，具有核心竞争力的新产品一旦研发效率提升，生产制造环节，必将面临着一系列的连锁反应，既有的制造设备与工人的技术均需进行转型与升级。四是从生产制造环节入手，结合研发环节的转型经验，针对生产制造行业的转型，需要首先提升产品的良品率，再提升产品的生产效率，多采用新的联网自动化设备，减少人工成本的花费。由研发部门对生产制造部门进行定期、持续的培训，量化考核指标。最后再将研发、制造、仓储物流、销售四大环节进行统筹规划，数据联通接轨，形成完整的传统制造业的转型，梳理整合所有环节，建立统一的系统后，才算是真正拿到了互联网转型的“门票”。服务业的商业模式通常为：以无形的服务产品为主，铺设直营店与连锁加盟店，建立以总部、工厂、大区、加盟商、店群、员工群、客群为主的七层链式金字塔结构，通过以门店为最小输出单元，无形的服务产品为突破端口，吸纳消费者为会员，通过持续的、重复的到店体验式服务，向其销售自主品牌的标准化SKU产品。简化五大重要环节为：总部、工厂、大区到加盟店、员工、客户。其转型步骤为：一是先从客户、员工、大区到加盟店开始转型切入，全面的融入互联网思维与大数据经营的方式，搭载上新的动力引擎，完成针对顾客群的体验与消费升级。二是从工厂入手转型，尽快丰富自研与合作的标准化产品SKU，且要有创新性的产品引领。提高产品自身效果品质，降低产品生产成本，提高产品生产效率。三是从总部开始切入转型，精简团队、调整新的互联网管理架构、提升双端产品品质、重塑企业品牌。为什么按照这样的顺序进行？首先完成客户、员工、大区到加盟店的转型，可以从根本上改变既有的传统商业模式：a.总部运营中心紧抓用户群在手，b.紧抓现金流在手，掌控分配政策与机制，统一透明规则，减少管理内耗，强化内部管理统一向心力。c.紧抓五层结构在手，这是内部经营管理转型提升的基础。为何接下来是工厂环节？因为服务业本身固有的无形的服务产品很难做到标准化，尤其是规模越大此种情况越严重，人工的服务品质参差不齐（除非是使用设备按照既定程序统一作业），且利润微薄，作为入门体验式的服务端口是可以通过互联网方式的持续不断的培训与互联网化的口碑跟踪与评价系统来逐步完善的。正因为其利润微薄，且研发新的服务产品难度较高，则企业只能选择以标准化SKU的产品为主要利润产生源。标准化产品，品质统一，且没有服务周期的时间消耗，便可完成即时性的商品销售，故此标准化的SKU产品应占比达到80%以上。只有标准化产品的SKU品质与品类的双重提升，再加上应用互联网思维与大数据经营的管理模式可有效的降低生产成本，提高生产效率，才能为下一步总部的转型提供了坚实的基础。总部的转型压力是自下而上的，倒逼着传统的管理者们开始谦虚、认真的学习互联网思维与大数据经营的模式，使自己身上能尽快的具有互联网的基因，改变，否则出局。另外，总部在整体的转型之中作为最后一环，也是起到在此次变革中稳定军心的作用，在变革的初期，仍然是线下主导线上，然后才是线上、线下开始融合，最后才是线上引领线下。在完成三步走的转型之后，才能开始全面整合总部的内部ERP管理系统、工厂研发生产的管理系统、大区到加盟店的销售系统、员工业绩系统、客户消费体验系统。使之互联互通，大数据飞速的积累与不断的迭代增加。至此完成了服务业向互联网的转型的第二大阶段。


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