毁掉公司的不是员工能力，而是错误的绩效设计( 二 ) _绩效

KPI的目的不再是公司战略目标的保障，而是员工彼此PK的平台。新人和老人比，同部门员工比，跨部门比，甚至和同行比，和竞争对手比，比来比去将大家都懵了，比来比去将积极性比没了。尤其在利益分配机制不合理的情况下，没有原则的乱比会极大打击员工的积极性和归属感。造成越不想干越强迫干，越强迫干越不想干的劣性循环。
尤其是建立在活力曲线基础上的末位淘汰，更是缺少合理性。20%往往因为自己的既得利益而最终采取保守工作，永远不会发挥自己的全部潜力，以呆在舒适区为目的；70%会以留在安全区为目标，只要不被淘汰就可以，哪来的上进心？10%已经被淘汰的员工可能临走都觉得冤枉，因为最终也不知道自己的根本问题到底在哪儿。其实根本问题不是员工的问题，而是绩效设计的问题。

当绩效管理成为人与人对垒的舞台时，已经扭曲了其本来的面目，也扭曲了大家的职业观念，离应达成的目标渐行渐远。

其四，可怕的问题：设计者自己似是而非有问题可以纠正，但是大家心目中如此重要的绩效管理，在设计的时候就因为设计者自身一知半解或者懵懂无知而出现根本性错误，就基本上没有了转圜的空间。
设计者一般出现两大错误：
其一，无原则模仿。一些设计者之所以做这样的工作，并非其真实能力，而是因为进入职场或者HR管理多年，自己了解的理论和模式较多，对于某一模式和理论过度迷信。他们并没有实际解决问题的能力，只会模仿和照搬，当进行绩效设计的时候，这些“大咖”们信手拈来，抄抄改改就出台方案了。
这种假大神性质的管理操作破坏性最强。一个公司，连人才的能力识别都有问题，还谈什么绩效设计？
其二，逻辑扭曲
还有一些设计者，因为个人知识、经验与职业高度不够，压根不知道绩效的战略性意义，没法站在应有的高度上进行思考，只是站在底层进行执行化设计。这样的方案一出台，就是整个公司的悲哀。
一方面，即便是高层也会被动地脱离战略职能“一线化”，本来不同层级的不同管理和操作深度被压成一条线；另一方面，即便是基层员工，也完全没有目标感和工作动力，陷入考核与被考核的“敌对博弈”状态。
有人说一将无能累死三军，但很少人计较“无能”的原因；有人说，“兵在精而不在多”，可是很少人提出“精兵能否能打硬仗”的疑问。如果在与员工利益和职场前途息息相关的绩效设计上出现问题，以脱离实际或者扭曲的KPI进行硬性考核，带来的不仅是公司“无强将”、“无枪强兵”，更可怕的是逐渐走向衰败。错误的KPI绩效表面上是管理的误区，实际上是拆散人心、抽空公司支柱的失败之举。