毁掉公司的不是员工能力，而是错误的绩效设计 _绩效

很多公司为了保障战略目标的实现，将其层层分解，以KPI的方式将责任落实到每个员工身上，实行所谓的KPI考核。但是真正能够起到积极作用的绩效凤毛麟角，或者说真正有效的KPI考核基本不存在。即便技校设计者在模式与指标上绞尽脑汁，也一样不会有好的作用，换来的大多是员工内心的不平与偷偷地抱怨。为何？因为KPI模式从根本上存在误区，长期采用这样的模式，会形成负作用累积，严重影响到公司的健康与发展，甚至导致公司的崩溃。

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有些管理者，尤其是从事HR工作多年的“老人”可能表示不服，因为他们有一整套如数家珍的理论，他们能够清楚地说明自己的逻辑以及与之匹配的所有操作细节。但越是这样，越可怕。这里有明显的两个误区：
其一，片面信奉理论，而不注意与实际情况结合。不进行最大程度调查与研究，了解并深度挖掘内在的反馈与执行效果。
其二，一叶障目。将思维集中到KPI本身，就绩效论绩效，无视真正的目标达成和绩效管理的战略目的。

片面KPI的迷信，越是努力，越是偏离正确轨道。细说起来，有四个方面的问题需要明确并及时纠正。

其一，指标与目标导向混淆绩效管理的目的是达成目标，这一逻辑毋庸置疑。但是目标不等于指标。进行的所谓的指标分解，是在细节上保障目标实现的职能基础，是目标完成的一点或几点。用指标代替目标或者误将指标当作目标，就是以偏概全。
以HR管理为例，HR管理的战略性目标是以资源为基础，通过人力资本的投入与管理实现有效增值。但实际上呢？无论是人力资源的绩效设计还是职能指标，几乎全部“就事论事”，脱离甚至否定人力管理的战略初衷。这样如何能够实现目标？
也正因为此，像人力资源等部门容易被其他部门视作“添乱”、“无用”，实际上片面指标化的管理思路，就是在添乱。因为已经脱离了公司真正的战略需求，对其他部门起到的正向作用很小。
除了逻辑或者认知错误导致的KPI问题以外，还有一个非常重要的原因，使得很多管理者倾向于短期指标考核，那就是个人私利。
如果真的对于KPI设计进行较真，非要纠正这些错误，很多管理者即便有这样的意识也没有这样的能力，即便有这样的能力也没有这样的意愿，因为“不值得” 。而倾向于阶段指标化的绩效管理，操作简单，省时省力，即便出现了问题或者公司运行不理想，也怪不到自己的头上。

正因为此，他们宁愿短期利益，也不会真正面对问题、风险与系统性错误。就好比一个人，明明知道走错了路，但是只要自己不受损失，也照样熟视无睹。

其二，将绩效设计理想化，与现实脱钩统计学中有一个术语，叫做正态分布。强调设计值与偏差之间的关系。风行我国绝大部分企业的KPI考核，其底层逻辑来自于对于美国通用管理模式的效仿。美国通用在绩效管理上强调正态分布，美其名曰“活力曲线” 。
【毁掉公司的不是员工能力，而是错误的绩效设计】但是，很多人只知道学习和模仿，却没有研究一下，这个曲线是否有问题。它有没有问题呢？当然有问题。要想满足活力曲线，保证正态分布逻辑基础上的绩效模式成立，必须具备以下几个条件：
1.具备针对所有员工的普遍性
2.所有员工的目标必须保持一致性。不仅是目标指向一致性，而且还要做到实际与设计的偏差最小化。
3.员工之间的差别仅仅是职能与能力，不存在态度、情绪、时间、经验等方面的差别。
只有满足以上条件，才能够保证正态分布逻辑的成立，从而保证KPI指标的合理性，最后保证优胜劣汰或者末位淘汰的公平性。但实际上，以上三点能够成立吗？显然不能。
且不说绩效设计者根本不可能掌握所有员工的真实实际情况，单单所有人的目标指向一致性都无法保证。先抛开公司不说，谁能保证一个部门内部，大家在目标认知、能力胜任和绩效实现上完全一致？三个员工一台戏，想要大家完全一致，根本不可能，除非是机器。