|李靖：越想增长，越难增长的怪圈( 四 )
如果换一个视角 ， 我想要的不是追求增长本身 ， 而是基于长期要去的地方 ， 抓住趋势去创造更大的未来 ， 是不是感觉就不一样了？
苹果开发了iPhone其实是颠覆了自己过去的iPod ， 杀死了iPod ， 做一个新的业务去支持老业务 。
宝洁最早也只是卖肥皂 ， 我想19世纪末的时候 ， 如果宝洁基于过去去做自我定位 ， 就是做肥皂的 ， 接下来的战略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂产业链 ， 就很难有我们看到的宝洁；但如果看到了19世纪末最大的势能就是广播媒体的出现带动全国品牌的建立 ， 就自然会发现还有更大的空间 。
甚至 ， 之前我看历史的时候 ， 发现中国古代文化也是 ， 从南宋以后 ， 就失去了开放性 ， 开始用过去定义自己 ， 走向了自我封闭的道路——符合这些标准的就是中国文化 ， 不符合的就不是 ， 而不是保持开放 ， 像汉朝、唐朝那样 ， 可以把任何文化吸收进来 。
这里面的一个重要的判断就是 ， 你觉得过去的你和未来的你 ， 哪个更大？只有觉得未来的自己更大 ， 远比过去已经创造出来的自己要大 ， 才能真正洞察到趋势 ， 并且不断去开创未来 。 才可以真正看到市场的扩增、需求的迁移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及带来的势能 ， 并且顺应这个势能去创造价值 。
本文插图
面向用户而非计算利弊的勇气
当我们在一个追求增长而非创造价值的心态中时 ， 还有一个典型的现象 ， 就是陷入循环往复、永无休止的评估判断中 ， 然后不论怎么计算和判断都算不出最优解 。
对品牌来说 ， 到底是做多品牌还是不同产品统一归到品牌？如果做多品牌 ， 就不能复用之前品牌的势能、显得太散；如果做不同产品线共用一个品牌 ， 按照定位理论 ， 又会扭曲定位和认知 。
对互联网公司来说 ， 到底是做矩阵式APP还是一个大的旗舰APP？
对消费品渠道来说 ， 到底是聚焦线上还是扩展线下？
但如果把视角切换为“我如果想要去解决用户的问题 ， 应该怎么做？” ， 就会发现 ， 答案更容易找了 。
比如品牌策略 。 在电视广告场景下 ， 用户看广告和去超市购买是分离的 ， 他就是需要一个品牌代表一个品类方便去记忆 ， 还需要简洁的slogan、清晰的形象和有明确的利益点 ， 否则到时候去了超市还是不知道怎么选 ， 这时候自然需要你聚焦定位 。 但也有时候 ， 比如用户在淘宝买零食 ， 他就是需要一家店多买点 ， 一个大礼包买回家 ， 最好是一个牌子的 ， 那自然就是一个品牌代表了多个品类 。
甚至你要不要做品牌 ， 也是看你要解决具体用户的什么问题 。 格力需要做品牌 ， 因为用户选空调后悔成本太高 ， 自然需要稳定的品牌帮忙判断；茅台需要品牌 ， 我请朋友吃饭希望摆上一瓶酒 ， 朋友就知道这酒很贵 ， 不需要解释也能体现我对朋友的重视 ， 自然就需要稳定价格和品质的品牌 。
这是一个非常简单的常识 ， 就是增长背后的动力 ， 一定来自于用户的持续选择和使用 。 但更多时候 ， 进入一个追求增长的心态中 ， 我们就会把很多简单的问题复杂化 ， 去计算每一个决定对自身的利弊得失 ， 反而越来越分析不清楚 。 我们会基于自身需要什么样的利益反推我们要给用户做什么 ， 反而越来越累 。
一个互联网APP ， 按照数据分析 ， 为了降低流量成本 ， 需要提高频次 ， 所以就给用户加上很多根本不需要的功能 。
一个集团公司 ， 按照战略分析 ， 需要开展多元化业务以满足增长的需求 ， 所以就逼迫自己去做很多自己并不擅长的行业 ， 最终铩羽而归 。
一个家具公司 ， 按照对标研究 ， 需要提高门店的顾客时长 ， 所以学习宜家 ， 做多品类的体验式门店 。 但忽略的是 ， 宜家的出发点并不是提高顾客的时长 ， 而是怎么解决当时它崛起时最重要的客户需求——当我搬到一个陌生的城市 ， 如何一站式的在一天之内拥有一个家？这个需求跑到中国可能已经完全不一样了 。
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