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公司|临危受命，5年暴增近10000亿！博时基金江向阳：公募基金大时代来临，最关键要做好这个！( 三 )


第三是发展绝对收益投资 。 博时有强大的职业年金和企业年金投资体系 ， 在此基础上 ， 我们初步建成了一套绝对收益的投资方法和系统 ， 通过资产配置降低波动率 ， 获取相对平稳的正回报 。 我们拥有一批优秀的基金经理 ， 不管在什么市场条件下 ， 在控制风险获取回报降低波动率方面 ， 都展现了突出的能力 。 为了管好绝对收益产品 ， 确保产品风格不漂移 ， 我们一只产品要配四位经理 ， 包括组合经理、投资经理、客户经理、风控经理 。
第四是固收和权益投资体系再上台阶 。 基金公司的投资能力包括两个要素：一是投研能力 ， 二是定价能力和交易能力 ， 这都取决于有一支生机勃勃、专注投资、追求卓越的队伍 ， 队伍有了 ， 我们投研方法的改进效果也在陆续显现 ， 博时在大健康 ， TMT、新能源、新消费、高端装备等领域的研究都比较领先 。
中国基金报采访人员：博时在管理债券方面、养老金方面的能力很强 ， 你们怎样提高权益投资能力？
我们要求投研体系对产业有深入的理解 ， 能够把握产业的投资机会并掌握合理的估值方法 ， 在一些重要的投资方向上 ， 比如在大医药、大健康、科技、TMT、新能源等产业方向上 ， 配置足够多的资源 。 我们对科创方向的100多个细分子行业建立了产业目录 ， 并持续跟踪 ， 建立了一套细分产业的景气度投研标准、估值标准 ， 对科创方向的上市企业进行合理估值 。 博时投委会测算过 ， 将公司股票池的TOP100股票以等权编制一个投资组合 ， 超额收益十分明显 。
我们要把投研能力转化成投资能力 ， 通过产品匹配给客户 ， 通过客户对我们的信任长期持有 ， 最后实现客户和我们的双赢 。 我跟品牌团队讲 ， 你们最重要任务是什么？就是建立信任 ， 进一步建立信赖 ， 最后是建立信念 ， 这是博时品牌的核心任务 。
实行双通道激励机制
公平与尊重最重要
中国基金报采访人员：博时怎么留住人才？
江向阳：我们建立了一个“10年投资人才培养计划” ， 为什么要搞10年呢？我们要求研究员先做4年产业研究 ， 之后通过一套答辩程序和标准 ， 如果合格 ， 可以进入投资体系 ， 从基金经理助理做起 。 这样 ， 研究员可以学习用投资的眼光来理解研究 ， 提升基本面的和估值两方面的能力 ， 但他还要继续做5—6年的产业研究 ， 研究工作要占一半的KPI ， 直接对应他的薪酬定价 。
经过这样的10年培养后 ， 研究员就会成长为成熟的合格的基金经理 。 为什么要这么长的周期？因为一个优秀的基金经理 ， 必须对2~3个产业有深度研究和深厚积累 ， 否则 ， 可能会不够扎实 ， 没有定力 ， 经不起大风大浪 。
有了这套人才培养体系 ， 博时的研究员离职率非常低 。 这套体系对稳定投研人员的预期非常有效 ， 研究员发展路径清晰 ， 预期稳定 ， 每一年都能学到新知识 ， 每一年都有职业成长 ， 自然就会愿意留下来 。 我们的投研团队十分稳定 。
中国基金报采访人员：博时会否考虑建立长效机制 ， 实施员工持股计划？是否会考虑搞事业部制？
江向阳：你提的这个问题非常核心 。 股权激励是现代公司治理结构发展的成果 。 很多大型金融机构包括一些创新机构都在陆续推出股权激励 ， 博时基金也在研究包括员工持股在内的长期激励方式 ， 通过股权激励把客户利益、员工利益、股东利益高度结合在一起 。 当然 ， 这方面的主导权还是在股东 。
事业部制相对是一个偏短期的激励机制 ， 我们也试验过 ， 结果暴露出一些新的问题 。 所以 ， 我们没有把事业部制作为主要方向 ， 而是结合博时的实际情况 ， 做好长期机制建设 ， 明确员工发展轨迹和发展预期 ， 同时考核透明化 ， 激励约束落实到位 。
中国基金报采访人员：请具体讲讲博时的激励机制 。
江向阳：我们实行双通道机制 。 博时是专业机构 ， 实行扁平化管理 ， 管理岗尽量压缩 ， 但专业序列是完全打开的 ， 员工薪酬可以提到部门总经理、董事总经理级 ， 基金经理薪酬最高级别可以提到副总经理级 ， 只是没有管理薪酬 。 研究员做到首席研究员 ， 大部分都转做基金经理 。 在博时 ， 资深的首席研究员可以做到部门总经理级 ， 也可以是董事总经理级 ， 像博时的首席宏观策略分析师就是董事总经理级 。


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