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公司|临危受命，5年暴增近10000亿！博时基金江向阳：公募基金大时代来临，最关键要做好这个！( 二 )


江向阳：我的一个核心思想是 ， 任何员工都有他的价值 ， 只要领导善用就能把他用好 ， 这也是领导配置资源的能力 。 如果员工能力实在跟工作不匹配 ， 可以换个岗位 ， 也许就干好了 。 可能极少部分员工的工作状态有问题、工作作风有问题 ， 那就先教育 ， 什么办法都行不通最后才考虑淘汰 ， 但这种情况非常少 。 绝大多数员工都是可以胜任工作的 ， 有时候可能有一些情绪 ， 这都难免 。 所以中层干部非常关键 ， 不仅要会抓业务 ， 还要会带队伍 ， 要成为团队的灵魂 ， 这是领导力的问题 。
我和光华董事长的工作思路都是比较务实的 ， 提倡以人为本 ， 以激发员工斗志和荣誉感为主要管理手段 ， 要激发员工提高自己、展现自己的欲望 ， 比定个KPI、搞个制度看着他要强 。 我们作为公司领导 ， 也要求自己身先士卒 ， 起到榜样的作用 。 领导不能建立信心 ， 就不会有信赖；没有信赖 ， 就谈不上信念；没有信念 ， 公司就没有方向 ， 员工自然士气不高 。 要抓住几个关键的发展窗口 ， 带领团队形成共识 ， 创造胜利 ， 形成正反馈 。 大家觉得靠谱、能干成事 ， 工资涨了、奖金多了 ， 行业形象提升了 ， 就会更加有干劲、形成正能量 。
从3027亿到超过12000亿
打赢四大战略重现辉煌
中国基金报采访人员：你出任博时基金总经理五年来 ， 公司管理资产规模从3027亿发展到超过12000亿 ， 你们是怎么做到的？请讲讲博时基金的发展历程和重大决策 。
江向阳：博时最近五年的变化确实比较大 ， 但规模和排名只是一个指标 ， 不能说明一切 。 我认为最可圈可点的 ， 也是最令我最高兴和欣慰的 ， 还是博时整个公司品质的提升 。
从2015年下半年到2017年 ， 我们主要的着力点是稳住局面 ， 做大规模 ， 应该说是比较符合实际的 。 因为之前博时出现一定程度下滑 ， 需要打一个翻身仗 ， 提振士气 。 从2017年开始 ， 我们将着力点主要放在提升质量上 ， 2019年提出要实现质量、效益、规模均衡发展 ， 质量第一、效益优先、规模适度 。
我们发展品质的一个重要方面 ， 是以市场为导向 ， 以产品风格鲜明化、产品体系化为主要抓手 ， 全面提高产品竞争力 。 一家公司如果没有一套适销对路的产品体系 ， 市场竞争力是要打折扣的 。 “酒香不怕巷子深”的时代已经过去了 ， 即使公司有非常好的投资研究能力 ， 如果产品跟投资者的风险偏好不匹配 ， 也未必能够适应市场的需要 。 因此 ， 我们要基于对客户需求的精准把握 ， 设计出不同风险偏好、不同交易特点的产品系列 ， 打造丰富的产品线 ， 满足投资人的多种需求 。
五年来 ， 博时基金对投研体系进行了深度改革 ， “投研一体”和“投研四互（互联、互通、互信、互促）”是改革的两个关键词 。 我们重塑了投资文化 ， 重建了投资信心 ， 更重要的是建立了一支生机勃勃的队伍 ， 以及有鲜明风格特征的基金经理和研究员的梯队培养机制 。
中国基金报采访人员：请讲讲博时基金过去五年几次比较重要的突破 。
江向阳：博时发展有几个关键点：第一是输出债券主动管理能力 ， 为中小银行提供债券主动管理服务 。 博时在债券方面的主动管理能力一直很强 ， 合作伙伴对博时的信用研究能力、市场策略分析能力以及大类资产配置能力都相当认可 ， 形成了一种非常好的服务关系 。 这对提高我们债券方面的市场占有率起到了很大作用 ， 博时公募债券基金总规模超过2500亿 ， 排在行业第一位 。 （数据来源：博时基金、海通 ， 排名截止到2020年一季度末）
第二是互联网金融 ， 我们率先跟几大互联网平台合作 ， 并建立了相当默契的合作关系 。 在财富号运营过程中 ， 我们积累了互联网底层账户的管理经验、互联网在线群基金管理经验 ， 后来在银行端扩展网金业务 ， 就相对比较顺利 。 我们开发出了一种客户体验相当好的服务 ， 叫“两全两低” 。 “两全”是全产品线服务、全过程陪伴服务 ， “两低”是低转换时延、低交易成本 。 这样 ， 博时在互联网渠道以及网上银行都建立了相当的品牌影响力 。 这一步彻底改变了博时的互联网业务地位 ， 提升了网金业务的发展质量 。


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