仿真安世亚太：不能替换舶来品，就别谈自主仿真
没有商业成功路线 ， 就没有技术成功路线 。 商业不成功 ， 任何业务都没有可持续性 ， 再美丽的技术路线也只能夭折 。 安世亚太高级副总裁田锋提出 ， 中国自主仿真若想成功 ， 只能瞄准这一诉求：赋能企业仿真 。 通过解决中国企业仿真应用实效不高的问题 ， 逐步实现自主软件的替换 。 
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通过赋能企业仿真实现自主化替换（来源：安世亚太）
凭什么赋能企业？这就是本文的主题——企业仿真体系 。 该体系是一套帮助企业建立仿真能力的方法论体系 ， 所以也可称为“仿真赋能体系” ， 由落户于安世亚太的北京市综合仿真实验室独创 。
思路是：在国内孵化100个掌握这套方法论的赋能公司 ， 利用我们研发的自主仿真软件 ， 帮助用户建立真正的仿真能力 。
下文就是这套体系的来龙去脉 。
企业仿真之怪现象
在国内 ， 至少在目前 ， 仿真是大企业的“专利” 。 无论是自筹资金 ， 还是立项拨款 ， 仿真这样的奢侈品 ， 只有大企业有实力取得 。 所以 ， 下文所述的怪现象 ， 也是大企业的“专利” 。
安世亚太通过对比仿真在国际标杆企业和国内企业的价值体现时发现 ， 在标杆企业 ， 仿真是设计的必修课 ， 是设计的必备手段 。 而在国内企业 ， 仿真只是设计的选修课 ， 不到万不得已就不用仿真 。 在标杆企业 ， 仿真可替代大多数试验 ， 在研发全程成为设计依据 。 而在国内企业 ， 仿真只是试验的附属品 ， 多数情况下是在研发后期进行设计校核 。 在标杆企业 ， “仿真驱动研发”已经成为企业战略 。 而在国内企业 ， 仿真仍然是锦上添花 。 总体看来 ， 仿真在国内企业的开发深度和使用效果远未达到预期 。
其实 ， 国内企业和国际标杆企业的仿真条件差别并不大 。 首先 ， 我们使用的软硬件几乎无差别 ， 在数量和版本上甚至优于标杆企业 。 其次 ， 国内企业中仿真软件的使用人员与标杆企业也无差别 。 标杆企业的仿真人员中 ， 华人比比皆是 。 条件差别不大 ， 但仿真的命运却有天壤之别 ， 到底是为什么？
在企业调研时 ， 多家企业讲了同一个现象 ， 我们把这个现象称为“大拿迷局”：
· 对同一个问题 ， 使用同一款仿真软件 ， 两个大拿做出来的结果不同！
· 同一个大拿 ， 用不同的软件 ， 做出来的结果不同！
· 用试验进行验证 ， 发现这个两个仿真结果与试验都不同！
面对这些“怪现象” ， 仿真人员往往没有合理的解释 。 仿真人员当然要坚称仿真具有价值 ， 所以给出的解释往往是：“仿真虽然不能告诉我们精确结果 ， 但至少会告诉我们一个趋势 ， 告诉我们不同的设计哪个更好 。 ”这样似是而非的解释 ， 只会损害仿真形象 。 这是给自己找了一个主动放弃仿真价值和地位的下台阶 ， 是仿真界的“投降派” 。 这也解释了为什么仿真在设计人员的眼里是这样的不堪 ， 在企业中只拥有无关紧要的地位 。 如果这些解释是合理的 ， 那也代表仿真本身是无价值的 ， 本身就无法解决设计中的问题 ， 无法成为设计依据！
当我们在企业深入探寻这个现象的原因时 ， 企业不同人士给出不同答案：
· 高层说：中国企业存在人才断层 ， 人员偏年轻 ， 欠缺高水平人才；
· 中层说：软件太多 ， 使用太随意 ， 想用哪个用哪个 ， 没个规矩；
· 专家说：年轻人太浮躁 ， 都愿“学而优则仕” ， 坚守技术者寥寥；
· 仿真者说：仿真与设计收入倒挂 ， 画图比算题挣得多 。 吃的是草 ， 挤的是奶；
· 设计者说：计算结果没谱 ， 和试验结果不符 ， 不能作为设计依据；
· 资深者说：没有工程经验 ， 缺少知识沉淀 ， 仿真这活儿新人干不好；
· 初学者说：软件应该定制化 ， 过程应该模板化 ， 可这些事儿老人不爱干；
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