仿真安世亚太：不能替换舶来品，就别谈自主仿真( 二 )
· 信息部说：应用部门对软硬件的选型随意 ， 重复购买 ， 资源不共享；
· 专业室说：不知道仿真软件在何时用、在哪里用、用什么功能、怎么用才对 。
说法很多 ， 也并没能很好地解释“大拿迷局” 。 这说明 ， 中国企业存在的不仅仅是“大拿迷局” ， 以上说法反映了企业存在的更多怪现象：
第一 ， 企业有很多仿真软硬件 ， 也不缺软件使用手册、使用指南、使用技巧和使用案例 ， 但缺乏与产品研发流程相适应的仿真标准和规范 。 没有规范 ， 企业并不清楚在设计和研发过程中何时用什么软件做什么仿真 。 没有标准 ， 仿真人员也不知道如何做、做成什么样就是对的 。 所以仿真结果一直波动 ， 可信度不高 ， 无法作为设计参考 ， 更无法驱动研发 。 企业还是以“仿制+试验”为主要研发模式 。
第二 ， 企业不缺仿真团队、技术人员、技术培训和培养经费 ， 也不缺身怀绝技的毕业生 ， 但缺乏有利于人才培养、考核与激励的组织体系和文化环境 。 仿真团队和其他部门关系不明确 。 队伍不能稳定 ， 人才不能持续进步 。
第三 ， 企业不缺软件需求和采购经费 ， 不缺采购体系和招标流程 ， 但缺乏仿真装备的系统规划和建设路径 。 没有系统规划 ， 没有资源共享 ， 各部门分别选型 ， 一定会形成软硬件的重复和空白 。 有些领域“朱门酒肉臭” ， 有些领域“路有冻死骨” ， 造成软硬件与仿真需求不匹配 ， 研发经费投入效益大打折扣 。
第四 ， 我们不缺企业战略 ， 不缺领导指示 ， 但缺乏一套仿真在本企业的定位描述 ， 我们把这种描述称为“仿真战略” ， 用以指导企业工作人员到底应在仿真上做何种等级的投入 。 没有仿真战略 ， 就缺乏一把标尺 ， 来对仿真组织、人员培养、软硬件采购和配置进行正确评价 ， 更无法指导仿真能力体系的规划与建设 。
第五 ， 我们不缺软硬件 ， 不缺仿真数据 ， 但缺乏所有仿真资源的整合载体 。 仿真相关资源和数据零散分布 ， 各自为战 ， 无法形成合力 。
通过前面总结 ， 中国仿真看似缺的东西很多 ， 但我们还是能提取出来几项要点：企业重设计轻仿真、重软件轻人才、重使用轻规范！这几轻几重 ， 道出了我们当前的主要问题 。 看似我们很重视仿真 ， 但是我们偏食 。 有些地方的建设冗余了 ， 有些地方还是真空 ， 有些地方有赘肉 ， 但骨头还缺钙 。 不均衡的建设不仅瘸腿 ， 也注定浪费 。
总之 ， 我们轻视了仿真！过去往往用朴素的方式对待仿真 。 我们总认为 ， 既然供应商的专家们把仿真技术变成了软件 ， 就应该像钳子扳手那样 ， 需要时则拿起来用 ， 不需要时就放在一边 。 但前面的怪现象让我们意识到 ， 仿真似乎不是这么简单 。
仿真体系是解决之道
面对不简单的问题 ， 一个有效的解决途径是从更高的层面和更广的视角进行系统思考 。 为此 ， 安世亚太引入了社会技术学 ， 因为前文所述的现象让我们意识到 ， 我们遇到的仿真问题是个典型的社会技术学问题 。 从社会技术学模型看 ， 仿真的确不是一项简单的技术 ， 是一项在人类社会中发挥作用的复杂技术 ， 符合社会技术学特征 。
社会技术学是运用社会学的理论、观点和方法 ， 研究技术对社会的影响、作用以及协调发展的科学 。 社会技术学认为 ， 社会技术体系由一个中心（战略）和三个要素（组织、技术、流程）构成 。 在信息化和云计算时代 ， 我们增加一个要素：信息化平台 。 最终形成的模型如图2所示 。 
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综合仿真体系模型（来源：安世亚太）
该模型从战略、组织、技术、流程以及平台几个方面对体系进行分析 。 战略是中心 ， 组织、技术、流程围绕战略中心展开 ， 平台是战略实现和体系落地的支撑和载体 。 由此构成“1-3-1”结构模型：
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