「管理」整车研发项目经济性管理体系的创新与实践( 四 )
财务收益管理可以选择敏感性分析工具 ， 从定量分析的角度 ， 研究有关因素发生变化对某一个关键指标的影响 ， 寻找影响项目经济效益主要敏感要素 。 一般汽车行业重点关注边际贡献和“料比”目标管理 ， 选择主要参数为销量、价格、材料成本 ， 其计算公式为：料比=材料成本/（价格-销售政策） ， 敏感度系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比 ， 其中销量、价格的变化会引起边际收益同方向变动 ， 材料成本的变化会引起边际反方向变化 。 找出敏感因素及其最大变动幅度 ， 进一步分析、估算及预测其影响程度 ， 据此建立动态价格和材料成本管控机制 ， 判断项目承担风险能力 ， 为项目研发可行性和财务收益目标提供可靠决策依据 。
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6.项目绩效管理
企业发展到一定阶段 ， 为了提高产品开发效率 ， 同步工程并行 ， 拉动职能资源和跨专业活动 ， 整车研发过程多数推行“项目型”管理模式 ， 这就决定了设计项目组绩效的评价方式 ， 要区别于职能部门绩效管理 。 项目实施的开始首先是设定目标 ， 然后展开汽车产品开发活动 ， 因此企业在开发一款新车型 ， 或对老产品进行改款之前 ， 必须要做可行性研究 ， 其中重要的经济指标就是产品经济性 ， 而绩效评价是整车研发项目管理的重要组成部分 。
项目绩效分为项目经理的绩效考核和项目人员的绩效考核两个层次 ，大部分车企项目经理为设计部门领导担任 ， 基本上是设计部门的过程指标 ， 绩效管理无市场销量和财务收益的指标 ， 组织绩效和个人绩效没有分离 ， 评价结果无法应用于项目人员薪酬激励上 。 因此 ， 整车研发绩效管理首先要区分组织绩效和个人绩效 ， 组织绩效来自企业的发展战略和财务指标、市场指标 ， 主要是市场和财务的成功 ， 组织绩效从组织规划开始按产品线进行分解 ， 再分解到一级、二级部门 ， 再分解到项目人员 ， 个人绩效必须在组织绩效上进行分解 ， 找出路径 ， 设定个人PBC（Personal Business Commitments） ， 绩效评价要按项目角色类别设定个人项目绩效和职能绩效占比 。 同时 ， 建立项目任职资格 ， 主要为建立项目经理任命和项目组建与撤销流程 ， 以及项目人员进出审批和绩效调整标准 。 项目绩效评价 ， 研发激励要后置 ， 奖励包预留 ， 结果导向评价原则 ， 风险共担激励 ， 研发人员绩效与产品上市的实际经济效益挂钩 ， 实现项目绩效考核以市场为中心 。
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本文作者单位系北京汽车股份有限公司
来源：《新理财》公司理财2020年4月刊
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