「管理」整车研发项目经济性管理体系的创新与实践( 三 )
整车开发过程中 ， 建立市场和竞品动态跟踪和分析 ， 验证及核准定价策略 ， 并作为关键阀点交付物 ， 当出现重大市场风险时 ， 销售部门要及时作出应急预案 ， 控制风险 。 产品上市定价 ， 成立整车定价委员会 ， 包括规划、财务、销售及项目组成员 ， 决策最终上市时定价方案和销售政策 ， 保证产品上市价格竞争力 。
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3.材料成本管理
产品成本的80%以上是在设计阶段决定的 ， 大多数车企没有科学规范的流程确定目标成本和分解目标成本 ， 当前中国汽车行业竞争激烈 ， 汽车产业产能相对过剩 ， 产品生命周期缩短 ， 产品收益下降 ， 传统的成本管理面临越来越大的压力 ， 在产品规划设计阶段实施目标成本管理意义重大 。 成本不是算出来的 ， 更不是“砍”出来的 ， 成本是一个供应链竞争力的体现 ， 从两个方面建立目标成本管理流程 ， 管理机制上明确开发过程中目标成本确立方法 ， 管理活动上将目标成本管理划分为目标设定、持续改进和目标实现3个阶段 。
目标成本应由市场驱动 ， 市场价格决定期望利润和目标成本 ， 设计成本部门围绕技术、性能、质量等 ， 进行成本计算 ， 获取目标成本和成本估算的缺口 ， 引入价值工程理念 ， 重复地进行设计分析及研究 ， 确定实际可达到成本等于或小于目标成本 。 另一方面 ， 目标成本管理需要多部门和人员的联动及相互协同 ， 成立目标成本工作小组 ， 由采购、技术、财务、销售、质量等部门进行方案论证 ， 同时目标成本过程的顺利实现同样需要一个高层管理者或组织的支持与决策 ， 成立成本管理委员会 ， 决策项目收益目标和目标成本总额 ， 评价目标达成情况 ， 成立采购委员会决策供应商选择及零部件定价 。
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4.投资预算管理
因市场环境的快速变化 ， 产品立项和开发具有很大不确定性 ， 使得项目预算标准化能力建设不足 ， 立项时预算编制没有成熟模型 ， 无法判断其合理性 ， 各项业务没有统一标准 ， 研发资源配置问题凸显 ， 研发预算不能做到定量分析决策 ， 存在一些投资过度现象 。 根据项目开发周期和特点 ， 建立项目开发各阀点投资预算作业管理标准 ， 实现从预研、概念开发、工程开发、生产导入及市场导入全生命周期投资预算精益控制 ， 并强化规划、财务、专业部门三级管控及协同效能 ， 通过实施WBS制定各类费用预算编制、释放和审批流程 ， 包括总预算、年度预算、各专业预算调整等 ， 监控与服务开发活动的开展 ， 实现精益研发 。
启动专家评审委员会 ， 建立项目立项前投资预算评审机制 ， 引入“神经网络”投资测算工具 ， 学习和参考神经网络基本理论 ， 通过数学建模、系统编程建立研发费用估值模型及费用数据库 ， 不限于合同数据、评审数据、对标数据、开发数据、经济性数据等 ， 通过计算逻辑的设定 ， 建立自学习模式计算出合理的研发费用 ， 应用项目投资方案的可行性分析和预判 ， 以及为研发预算的审核提供可参考的依据 。
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5. 财务收益管理
在项目开发团队中 ， 大多数由研发及产品管理人员构成 ， 通常认为收益管理是财务人员工作 ， 对财务活动不关注 ， 也不以财务指标评价产品成败作为评价依据 ， 不考虑何时实现盈利 。 因此 ， 财务应该提前进入产品预研和开发流程 ， 财务活动要贯穿到企业战略、产品规划和使命、以及研发过程全生命周期管理 ， 尤其要将财务指标和技术目标衔接起来 ， 设定财务收益指标 ， 包括核心指标和辅助指标 。 其中 ， 核心指标主要反映与该项目研发直接相关的财务活动 ， 用作测算和分析产品投放与开发的可行性 ， 决定了产品立项评估和项目开阀决策意见 ， 以及绩效评价结果；辅助指标考虑了公共费用和固定投资的分摊 ， 更为全面、完整地反映了该项目研发对企业产生的经济影响 。 核心指标和辅助指标组合应用 ， 对于产能布局冗余和投资较高的大型车企来说 ， 可以从不同角度对项目研发作出可行性分析 ， 更利于全新研发项目财务收益核算和评审 。
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