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面质量管理@明茨伯格：管理的十大冥想（经典重温）( 二 )


有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励质询和创造。他们给自己定的薪水不高，通过这一点我们能分辨出他们。对他们来说，薪水不是用来向其他CEO炫耀的工具。
创造性的战略家从圆形组织的中心走出来 ，触摸边缘，有雅量的战略家则通过把战略思考转化为集体学习来巩固整个圆圈。
面质量管理@明茨伯格：管理的十大冥想（经典重温）
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然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层，假装在制定战略。
他们为其他人设计看似非常聪明的战略，并让他们去实施。他们发布华丽的战略蓝图，在号角声中带着组织奔向末途。
在这些人的带动下，战略变成了一盘棋子——大块业务和公司带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。
所有棋子似乎巧妙交织在一起，至少在棋盘上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最终溃散外，这一切都给人留下深刻印象，因为每个人都盯着大动作。试想如果我们把洗清牌局的精力用于提高实质性业务，那又是什么情况。
看看我们是怎样在MBA课堂上培训战略家的。我们弄来一些几乎没有业务经验的年轻人，挑选标准不是创造力，更不用说雅量了，然后灌输给他们一个个案例。在案例中，他们坐在一点儿也不了解的机构顶层，扮演伟大的战略家的角色。
头天晚上用一两个小时读了20页关于某个作业的问题，第二天早上来到紧张的80分钟课堂，决定下一个千年这个课题要解决的问题。
最终，我们得到的是执行官们在套房里伪装成战略家思考出来的案例研究。
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分权者集权，授权者收权，
量化论者其实算不清
这些时髦话语是问题所在，而不是解决方案。炙手可热的技术让我们眼花缭乱一阵，然后就草草收场了。在“全面质量管理”非常时髦时，甚至没有人记得“工作生活质量”这个字眼。
就在不久以前，这个字眼还引起了狂热。而工作生活质量是怎样寿终正寝的呢？全面质量管理会遇到同样的结局吗？我们能吸取教训吗？有人关心这个问题吗？
现在，全面质量管理的概念已经神奇地蜕变为授权的代名词。在这里，授权的真正含义不过是制止对人们不授权的行为。但那只是把我们带回到级别金字塔，因为确切地说，授权巩固的正是级别。
人们得到权利，不是因为这些权利已经被符合逻辑且固有地植入了工作中，而是来自那些组织结构图中高高在上的人的礼物。
所谓位高责任重啊。如果你怀疑这一点，那么比较一下授权和劳动者真正拥有控制权的情景吧。
假设一所医院的院长授权给医生，而医生早已被很好地授予了权利，而且用不着感谢任何医院管理者，他们的权利被内置于他们的工作内。
再来看看真正先进的社会体系：蜂窝。蜂王不授权给工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的职责。实际上，蜂王在真实的蜂窝决策中没起作用，比如搬家这样的决策。蜜蜂集体作出搬家的决定，他们根据侦察蜂的舞蹈信息，蜂拥而起，飞往喜欢的地方。
蜂王只是跟随者。有多少组织具有这样的水平？蜂王的工作不过是散发一种化学物质，将整个体系维系在一起。她负责的是类似“蜂窝灵魂”这类的东西。
这对好的管理者来说是个再好不过的比喻——不是那些位于高层的管理者，而是那些位于中央的管理者。
面质量管理@明茨伯格：管理的十大冥想（经典重温）
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如果授权的本质是不授权，那么分权是集权吗？
自从20世纪20年代小艾尔弗雷德·P·斯隆用分权的名义集权化了通用汽车公司以来，我们同样混淆了这些字眼。当我们回顾斯隆驾驭的一系列失去控制的业务时，才发现这中间根本没有分权可言。
这种所谓的分权力量的重要部分是强迫接受金融措施——由数字来控制。分权对部门领导真正的影响通常是部门的集权化：权力集中在部门领导手中，他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。毫不奇怪，作为对上述情形的反应，如今我们有了这么多关于授权与创新的聒噪。


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