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面质量管理@明茨伯格：管理的十大冥想（经典重温）( 三 )


部门领导被总部管理者监督着，变得过于在意数字和意外事件。确保迅速得到所期望结果的最好办法是永远不要做任何有趣的事情，要削减而不是创造。正因如此，成本管理已经成为管理者根治百病的法宝。
作为分权和裁员的后果，量化逐渐变为管理的信条。然而由于人们被迫去满足数字而不是客户，有多少合理的商业行为被扭曲了呢？
《财富》杂志的一篇文章的标题是《你为客户做了这么多，为什么他们还是不满意？》。
答案是 ：因为商业“还没有弄清如何去定义客户满意，并且将它与财务结果相联系。”也就是说，公司只有在能用美元来度量时，客户才会满意。
为解释其观点，《财富》还加了个方框，上面赫然写着：“一个忠诚的客户的价值是什么？”
它给出了几个步骤来回答这个问题：首先，“决定在一个有意义的时间段内来做计算”；其次，“计算客户每年创造的收益”；第三，“计算净现值，从第一年到第N年的总和就是你客户的价值”。
在我看来，让客户满意的步骤只有简单几步。因为几乎所有管理类文章都有步骤清单，我也提一下我的“毁灭真实价值的五个简单步骤”。
我保证，这五个步骤很容易做到：
第一步：管理收益。
第二步：任何行动都要制定计划。
第三步：更换管理者的工作，确保他们除了管理外绝不懂其他事情，并且让老板把他自己踢到高层，这样他能管理一个投资组合而不是一个个真实的业务。
第四步：当有麻烦时，要学会裁员和出售业务。当麻烦过去后，要学会扩张和兼并，当然，还有裁员，因为它能让员工时刻保持警觉。最重要的是，绝不要创造和发明，那太费时间了。
第五步：确保按五个简易步骤做每件事。
如果诸如此类的事听起来很耳熟，那是因为分析性思考方法已经主导了管理领域。我们正在向技术专家迈进，每件事情都得被计算、说明并加以分类。
问题是，技术专家缺乏欣赏过去的智慧和洞察未来的想象力，每件事情都以那些“流行”和“时髦”的东西为中心。
他们根据预测进行计划，说是关心未来，实际上是推断当前可以计量的趋势。乐观主义者推测积极的趋势，悲观主义者推测消极的趋势。
然后，当发生意外时，技术专家就像一群小鸡一样四处乱跑，嘴里喊着：“出乱子啦！出乱子啦！”
量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的，但在为某个全新的产品估计市场或评估一个复杂的专业服务价值时，量化通常是错误的。量化的蛊惑功能不亚于管理。我们最好问问自己，什么是计算的真实成本。
05
精简代表刻薄，
甚至不能提高长期效益
裁员不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜欢那些解雇一线工人和中层管理者、同时还给首席执行官加薪的公司。员工好像应该因为曾给这家公司工作而遭到指责，遭到被解雇的报复。公司却大赚其钱。
让我们看看下面这个表现了“现代管理智慧”的例子：《财富》杂志在1993年5月3日的一篇文章中写道：面对始于1985年持续的令人沮丧的局面，IBM未能接受这样一个事实，那就是它绝不解雇员工的做法不再可行。
一名曾与高层共事多年的退休经理回忆这一做法时说：“那是一种宗教信仰。每个人事总监都为捍卫这个信仰‘出生入死’，就像年轻女孩保护自己的贞洁一样。”就在最近，IBM无可奈何地放弃了这一做法。
从这段话中，我们几乎能感觉到作者的沾沾自喜——IBM最终加入了裁员俱乐部！恐龙每个人都知道，尽管恐龙生存了几亿年，最终也还是难逃自然不可抗力的威胁。大规模裁员和其他冷酷无情的行为会在区区几十万年后很利索地干掉人类自己。
精简是刻薄卑鄙的行为，为什么还要继续以这种方式对待他人呢？
06
伟大的组织一旦创造起来了，
就不再需要伟大的领导
需要伟大领导来扭转亏损的组织将很快又陷入亏损的困境。


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