长期负债@杰克·韦尔奇：一半救世主，一半毁灭者( 二 )
早在1971年，尼克松总统放弃金本位体制时，恶果就已经埋下，本来就已经显露出爆发势头的通货膨胀越发严重。
到1974年，美国的CPI已经累计上涨了18.7%，而股市的跌幅则高达36.8%，这年7月，联邦基准利率已经提升到了12.92%。情况并没有随着政策的调整而改变，到1978年美联储已经执行了将近两年的负利率。
但到了80年代，美国经济逐渐走出“滞胀”阴影，强劲的经济增长势头与货币政策刺激了股票市场的繁荣。
韦尔奇和GE恰恰赶上了这样千载难逢的时机。
企业的价值和它在股市上的表现开始挂钩，而衡量企业管理者表现的标准同样也与之相关。
仅从这一点而言，韦尔奇取得了空前绝后的成功，在他执掌GE的二十年里，公司的回报率是惊人的5200%，而同期的S&P 500只有其一半。
在韦尔奇的治下，GE的“价值”实际上被简化为它的股东价值。这套价值观不独为韦尔奇信奉执行，同样也为其他大公司的高管们采用。
弗里德曼说过，企业和管理者的价值就是为客户、供应商、员工、社区及股东创造价值。
在50年代，德鲁克则认为“商业目的的唯一有效定义就是创造客户”。
两人之间的观点并不冲突，然而，大企业高管们却有意无意地忽视了股东以外的对象，他们往往追求的是最大化股东价值。
1976年，詹森和麦克林在论文《企业理论：经理行为、代理成本与所有权结构》里堂而皇之地阐释了公司高管个人与公司、股东三者利益如何保持一致，最后给出的结论就是，给与这些管理者们丰厚的股票报酬。
90年代股票市场的繁荣使得创始人之外的大公司首席执行官们第一次有了成为亿万富豪的机会，微软的鲍尔默如此，可口可乐的罗伯特·伍德鲁夫如此，韦尔奇同样不例外。
2001年退休时，GE给予了这位当时被人们广泛认为是最成功的CEO历史上最高的4.17亿美元服务金。
但是，这样的价值观带来了深远的影响。
神话的背后
颇为讽刺的是，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特早在90年代就做出了这样的评价：
杰克做得不错，但人们差不多都忘了这是一家百年老店，有七万多人来帮他……谁都可以把GE管理好，一条狗都可以。
韦尔奇本人也并不反对这样的观点，他坦率地承认道，“任何人在90年代做CEO都是轻而易举的事情，不过是顺势而为。”
在资本市场强势的大趋势下，韦尔奇开始施展资本的魔力，GE资本业务最终成为韦尔奇时代公司发展的最大动力。
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GE1953年的海报
在50年代，每销售1美元，GE纳税13美分，支付给供应商44美分，付给员工36美分，工厂和设备费用为1美分，而股东则只能获得3.9美分。
但是，到了80年代，情况发生了天翻地覆的变化。
一项针对S&P 500公司的研究显示，回馈给股东利润占比从80年代的50%已经上涨到了2013年的86%。
资本市场为GE这样的大公司展开怀抱，韦尔奇也热情投入其中。
早自30年代起，GE就开始销售金融服务，到了70年代，和其他大型公司相比，GE的金融服务也局限于专属金融形式。
随着韦尔奇的上台，GE资本开始大肆扩张，开始涉足杠杆收购，并在1992年进入按揭保险领域，90年代早期，GE还是最大的汽车保险公司。
韦尔奇本人在资本业务上甚至放弃自己的原则，声称“我们不必成为第一或第二”。
在整个90年代，GE资本完成了四百多起收购，其中大部分都是为了具体的业务线实施的，比如，从1986年到1994年GE耗资270亿美元收购商店信用卡公司。
收购也成为了S&P将GE资本评级定为AAA的的重要因素，它们评价道，“GECC正成为一个精明的买家，理解商业风险，收购标价也非常合理”。
在1980年时，工业业务在GE营收中的比重达到96.4%，到了1988年，GE在首次在其财报中披露金融服务业务收入，在成立约四十多年后，这项业务第一次展现出了它的血口獠牙。
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