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屈臣氏滑向边缘：从美妆中心到渐失人心( 二 )

屈臣氏


同时 ， 屈臣氏错过了电商经济兴起时的流量红利期 。 在美妆品牌纷纷开始转型线上 ， 新零售品牌蜂拥入场的时期 ， 屈臣氏固执坚守“线下为王”的旧打法 ， 试图以“家大业大”的线下渠道优势 ， 抵抗新消费趋势的冲击 。
很长一段时间里 ， 屈臣氏以每年新开300家以上门店的速度 ， 快速扩张线下规模 ， 直到2020年后门店的增速逐渐放缓 。 这时 ， 在美妆个护领域中 ， 电商已成为远超其他渠道的第一大销售渠道 。
2022年 ， 屈臣氏出现了较大规模闭店 ， 门店净增长数量为-343家 ， 2023年也只增长了4家 。 当屈臣氏逐渐意识到 ， 门店扩张难再驱动业绩增长时 ， 后知后觉谋求线上转型 ， 已经为时晚矣 。
被动变革 ， 或遭反噬
屈臣氏着手布局线上渠道时 ， 选择了所谓线上＋线下的“O+O”零售模式 。 全员皆兵 ， all in线上的私域大作战 ， 短期内确实撑起了其线上生态成型 ， 但脱离用户心智的贴身加微信、激进引流云店模式 ， 也为屈臣氏线上生态埋下了不可持续的伏笔 。
“O+O”模式的运营思路在于转公域流量为私域流量 ， 把门店用户流量注入小程序 ， 通过引导客户添加企业微信、注册屈臣氏会员 ， 实现在小程序上选品、下单 ， 再通过线下门店配送 。
这一模式的初衷是为用户提供个性化服务 ， 加深用户粘度 ， 使线下体验和线上效率的深度融合 ， 从而实现线上、线下共同受益 。 如线下门店可以作为线上平台的展示和体验中心 ， 通过线上线下互动来提高用户粘性和购买率 。
但实际情况并非如此 。 虽然线上业务的促销策略、价格策略 ， 有针对性的吸引到了用户 ， 但屈臣氏在供应链管理、库存控制等方面的能力 ， 却难以支持线上线下的协同与融合 。
一方面 ， 小程序中的优惠券与折扣 ， 将目标客群引流到了线上消费 ， 而线下客流却受到严重挤压 ， 导致线上与线下业务产生重叠与冲突 ， 使得线下门店反而成为了一个高运营成本的“发货仓库” 。
另一方面 ， 由于屈臣氏线上线下渠道之间的营销渠道可能并未打通 ， 导致线上平台将产品低价售出 ， 而线下渠道却频繁出现缺货、断货等问题 。
2022年初 ， 屈臣氏小程序的“0元购”和直播间“1分钱面膜”促销 ， 引发的两起大量消费者投诉事件 ， 起因都是消费者在线上以便宜到离谱的价格购买了商品 ， 但在线下取货时却被门店以“缺货”为由拒绝兑换 ， 甚至有线下门店声称事先不知情 。
线上与线下非但没有形成良好互补效应 ， 反而出现严重脱钩 ， 严重影响了消费者的购物体验 ， 质疑屈臣氏虚假销售 ， 和“屈臣氏玩不起”的声音频发 ， 使得用户严重流失 。
此外 ， 屈臣氏押注私域生态转型后 ， 客户进店便被贴身引导加微信、进群 ， 使用云店下单 ， 线下门店的简单直接便捷属性被舍弃 。 生硬的线上转化 ， 不仅没让客户体验到服务优化 ， 而且增添购物烦忧 ， 吓跑客户 。
线下渠道与线上业务的冲突 ， 也体现在屈臣氏线下导购艰难的生存处境 。
在国民普遍对美妆个护理念相对贫乏的年代 ， 屈臣氏采用的一对一贴身导购模式 ， 可以通过专业咨询 ， 向消费者传递品牌特点和相关知识 ， 既增加了销售机会 ， 又成功教育了市场 。 但将这一模式沿用至今 ， 就显得不合时宜 。
相比以前 ， 美妆个护市场已经发展成熟 ， 消费者不再盲目追求品牌 ， 而是更加注重性价比和情绪价值 ， 因此更加钟爱自助式一体化的消费模式 。
然而 ， 在业绩压力面前 ， 屈臣氏导购背负着会员卡指标、月销售任务等多项KPI的重担 ， 迫使导购们一见到顾客进店 ， 便蜂拥而上 ， 以高压的“盯人”方式 ， 向顾客推销商品和服务 ， 严重干扰顾客的购物流程 ， 造成顾客的厌烦 。
此外 ， 屈臣氏作为很早就拥有自营品牌的零售商 ， 原本初衷是减少中间环节和代理费用 ， 为消费者提供更具性价比的产品 ， 强化品牌形象 。
但是 ， 屈臣氏的自营品牌创新不足 ， 且至今没有培育出爆款产品 ， 在更多高性价比的美妆品牌涌现之后 ， 消费者对屈臣氏的自营品牌逐渐失去兴趣 ， 销售额受到严重影响 。
为了维护自营品牌的销售额 ， 屈臣氏出台了强势的销售指标 ， 要求导购在售卖第三方品牌的商品时 ， 必须按规定比例同时售出屈臣氏自营品牌的产品 。 在特殊销售任务的压力下 ， 导购们不得不以“咄咄逼人”的方式 ， 向消费者推销非购买意向的商品 。


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