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浪人|高潜员工激励——你是不是使错了劲？( 二 )

浪人



我见过太多被直线领导逼走的高潜 ， 尽管这个直线领导也很能干 ， 也为公司做了很大贡献 ， 可是TA严重阻碍了公司人才梯队建设 。 这些直线领导有如下的性格和领导力特征：他们确实很聪明 ， 业绩很强 ， 甚至某个事业部的江山都是他打下来的 。 但是他们包容性不强 ， 非常自负 ， 认为自己是最聪明的 ， 最相信自己过往的经验和自己看到的、学到的 。 不客气的说 ， 他们业务强 ， 但格局却很小 。 当高潜带来不同的想法或者外面公司不同的做法 ， 他们从内心是抵触的 ， 因为过往成功的职业生涯限制了他们的眼界 。 而当高潜们提出的意见总得不到直线经理的肯定和采纳 ， 久而久之 ， 必然动了走的心思 。

他们中的很多是过程管理者 ， 非结果管理者 。 他们很多是强大的控制欲 ， 希望手下一板一眼都按照自己的要求去做 ， 甚至是方案的每个标题、对客户说的每一句话 。 这对高潜是杀手锏 ， 因为高潜们是希望能施展自己想法的那类人 ， 刻板的follow直线领导的每一条指令让他们活得很憋屈 。
喜欢用自己的人 ， 有一拨老员工跟着他 。 HR有时很难挑战他们留不住人 ， 因为有一拨永不离职的老员工“死心塌地”的跟着他们 。 这些老员工或者已经完全适应了他们的工作方式 ， 或许偏好不需动脑、只管执行 ， 或许天生追求稳定性 。 但是高潜们、尤其从别的公司跳槽来的高潜会非常难融合到老团队 ， 感觉自己和直线领导以及大部分同事都不一样 ， 会产生很强的孤独感 ， 并不信任自己的能力 。 对高潜来说 ， 摆脱这种情绪的唯一方式是离开 。
有些HR没有意识到C项的破坏力 ， 有些HR对改善C无能为力 ， 导致高潜离职率一直居高不下 ， HR们辛苦招聘、辛苦培养、看成是自己娃一样的高潜一个一个离开 ， 其中心酸只有HR知道 。 因此 ， 你是不是又使错了劲？我想说 ， 与其把全部力气放在开展人才发展项目 ， 不如分配点精力和心思去改善每一层直线领导的leadership吧！坚决避免因为直线经理缺乏领导力而导致高潜流失 。


那么我们该怎么办呢？最低级的做法是给直线领导进行培训 ， 培训关于人才发展、人才战略等方面的理念 。 但恕我直言 ， 培训会收效甚微 ， 因为具有以上特征的直线领导们本性难移 。高级一点的做法 ， 可以有下面几种：

高层洗脑 ， 改变基因 ， 由高层给直线领导们上课 ， 告诉他们必须要培养高潜 ， 将其设定为绩效考核的一部分 。 由高管设定目标、HR负责跟踪执行 。 这样做的潜在风险是：直线领导们会偏向寻找严格顺从自己的人当高潜 ， 表面上看是完成高管和HR布置的任务 ， 但换汤不换药 ， 和他意见不同的高潜们还是得不到发展的机会 。
让直线领导们去领导创新项目 ， 让Ta们看到用自己的老办法和老团队去管理创新项目是不行的 ， 短板在哪里 。 此项措施还是蛮有用的 ， 我曾经和一家公司的HR朋友聊 ， 她说他们公司有个业务大佬 ， 干了很多年了 ， 业绩稳定 ， 表面上看风平浪静 ， 但HR和公司主管业务的VP都知道 ， 在这个业务大佬领导的事业部里 ， 新人永远留不下来 ， 永远是大佬和三四个跟了他十几年的手下说话 。 事业部业务稳定 ， 但好几年不增长了 ， 内部问题一大堆 。 VP和HR最后决定必须要动这个大佬 ， 就把公司一个新项目交给大佬处理 ， 他们知道大佬依然会用旧人和旧思路去处理 ， 果然项目遭到失败 。 幸好这个大佬有反思精神 ， 认识到自己的问题 ， 很认真地跟VP进行了谈话 ， 在治理部门和用人方面做了很多改进 。 HR朋友跟我说 ， 他们已经做好backup 方案 ， 如果大佬完全不改 ， 他们就动用外面的猎头关系把大佬挖到别的公司 。
让直线领导去轮岗 ， 直线领导也要轮岗 ， 否则这个部门的高潜就死光了 。 我曾经面试过一家公司 ， 当时问了HR总监一个问题：有没有可能接触其他部门的业务？ HR总监跟我介绍说他们公司是全员轮岗 ， 连司机都要轮 。 我问司机怎么轮？她说司机每一年都要给不同的领导开车 ， 决不能只给一个领导开 。 几个事业部的各级岗位全部要轮岗 。 也就是说 ， 不光高潜要轮岗 ， 他们的领导也要轮岗 ， 人员的流动造成部门的气氛一直在流动 ， 给高潜带来跟不同领导的机会 ， 也给他们坚持下来在公司磨砺自己的决心 。
建立人才流动/轮岗制度 ， 让TA下面的员工主动流动起来 。 这个就不多说 ， 如果一个公司无法让直线领导轮岗起来 ， 请让你的高潜们在相关联岗位轮起来 。


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