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|揭秘控制狂苹果的供应链操控术( 三 )


早在2012年 ， 时任科通芯城副总裁的朱继志在一次活动上谈到 ， 苹果的供应链为无缝供应链 ， 即苹果会融入到上游所有的元器件开发、生产和制造过程中 。 如果一个一个计算 ， iPhone大概可以拆成500个左右的元器件 ， 这使得苹果上游的供应商达200家之多 ， 但是在苹果管理所有供应商的过程中有一个原则——不允许供应商存有任何“黑盒” ， 包括芯片、天线、耳机等主要组件均在列 ， 必须由苹果完全控制 。
而苹果需要全流程完全控制的 ， 并非行业新秀 。 英特尔、三星、德州仪器、高通、松下这些C端耳熟能详的企业外 ， 还有全球最大的磁性元件制造商之一的美国线艺公司 ， 全球100大纸业公司之一的正隆股份有限公司 ， 全球最大的半导体封测厂的日月光集团 。
这些企业本就有自己的文化和制度 ， 如何让其他高手成为自己的帮手 ， 甚至协同高效如一体 ， 这简直就是意见不可能完成的任务 。
03控制狂
苹果对核心技术和商业效率有着极强的控制欲 。
2012年 ， 苹果宣布以3.56亿美元收购生物公司AuthenTec ， 而后苹果便可以使用AuthenTec 的硬件、软件以及专利技术 。
一年之后 ， 苹果在当时的iPhone5s中配置了Touch ID技术 。 核心原因就是为了阶段性垄断指纹识别技术 ， 事实上 ， 主流手机厂商基本是在两年后才真正普及该技术 。 后来 ， 苹果故技重施 ， 试图收购Imagination Technologies 。 苹果看中的是这家公司图形处理芯片的能力 ， 以及对苹果对未来的预判 。 然而 ， 当并购失败后 ， 苹果开始“挖人” 。
核心技术关系着未来活得久不久 ， 商业效率关系着现在活得好不好 。
大立光与玉晶光专利诉讼案的源点 ， 便是苹果不会将需要的器件押注在某一家企业身上 ， 只有两家以上的供应商供选择时 ， 其话语权和压价能力愈强 。
非核心技术寻找多家供应商 ， 相互牵制压价 。 如代工厂 ， 其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海 。
涉及核心技术的便买下来 。 苹果一旦发现某供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定 ， 则会选择收购这家厂商 。 如 ， 刚才提到的AuthenTec 。 而这样的好处 ， 不仅仅是话语权和未来利益捆绑 。
早些年 ， iPhone中的触摸屏等关键零部件 。 于是 ， 苹果在供应商建厂时就会投入巨资 ， 直接买断6～36个月的产能 。 等到这些技术成了大众化的商品后 ， 竞争对手可以采购时 ， 苹果则利用早已谈好的合同 ， 拿到供应商的相对优惠价 。 iPad 、iPhone能始终保持高利润 ， 也与此有关 。
换句话说 ， 东西好的时候先提供给我 ， 东西都有的时候我要更便宜的 ， 大家都在抢的是时候先要保证我的 ， 同时还要保证优质的质量和匹配商业效率 。
如何理解这里的效率？
“库存本身就彻底是一种罪恶” ， 痛恨库存是出了名的库克认为 ， 经营电子业就像卖鲜奶 ， 一定是卖最新鲜的产品给客户 ， 保留大量库存 ， 不是无能 ， 就是懒惰 。
庞大的库存就是反商业效率 。 供应链的管理除了议价权、成本控制、产品质量控制和话语权外 ， 低库存的高效协同也是重要指标 。
那苹果是如何做到低库存的？
在十多年前 ， 苹果的库存奇高 ， 出货率低下 ， 和戴尔对比落后了一大截 。 而后 ， 库克开始重建苹果高效的供应链 。
《库克传》中曾提到 ， 库克为了加强对供应链的额掌控 ， 他说服供应商搬到苹果工厂的附近 ， 能使组件交付的效率更高 ， 然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统 ， 并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统 ， 从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握 ， 并随时调动 。


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