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|生意变了！商业模式转型的八个举措

text":"将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型、系统思考、整体推进
作者| 施炜 华夏基石集团领衔专家
来源| 华夏基石管理评论
传统产业企业商业模式的转型和变革 ， 需以价值创新为核心 ， 努力开发、寻找新价值的来源 ， 优化价值生成机制 ， 并获取和价值相对称的收入 。 同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型、系统思考、整体推进 。 在此 ， 结合具体例证 ， 提出传统行业企业商业模式变革的若干方向和举措 ， 供读者朋友参考 。
1.精准进行目标市场定位 ， 寻找新的细分市场空间 ， 以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合
众所周知 ， 我国手机市场竞争激烈 ， 多个国际性品牌（苹果、三星、华为等）参与其中 。 但近年来 ， 有两个手机品牌表现不俗 ， 一个是小米 ， 一个是OPPO 。 小米以城市中年轻的互联网人群为目标顾客 ， 有针对性地开发新的产品功能（如MIUI、米聊等） ， 并通过网络销售降低流通成本、保持价格优势 。 OPPO 的目标人群偏向于女性 ， 注重工业设计和目标顾客关注的功能（如音乐功能、自拍功能等）；在渠道策略方面 ， 主要不依靠运营商通路（这同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策）而是通过传统零售通路“裸卖” ， 以此保证产品价格稳定、价值定位清晰 ， 避免产品附加值的流失 。
2.延展产品（服务）价值 ， 增加顾客服务含量 ， 丰富顾客体验 ， 为顾客提供解决方案
近年来 ， 在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场 ， 尚品宅配异军突起、增长迅速 。 该品牌主要面向城市年轻消费者 ， 以设计为牵引 ， 为顾客提供多个个性化定制产品 。 在前台（零售终端以及消费者住宅现场）与顾客深入沟通的基础上 ， 构建后台信息化、柔性化、规模化制造、供应平台 ， 按照“规模化定制”模式运营 。
再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例 ， 我国台湾地区的诚品书店独树一帜 。 它经营以图书为主的复合产品（包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品） ， 为顾客提供学习（购物、读书）、社交（文化类互动活动）、休闲（游览、娱乐）多重空间 ， 为顾客营造“人、空间、活动”三者互动的文化之场 。 北京市西单大悦城 ， 将自身定位为“国际化青年城” ， 集多种体验项目于一体 ， 并对大楼的每层空间赋予了主题概念 ， 如趣味、炫目、优雅、性感、潮流、动感、冲撞、快乐、约会、童真、兴奋、梦想等——够令人心动的吧!
3.拓展、细分以及转换产品（服务）的需求情境 ， 挖掘需求潜力 ， 打开新的需求空间
按照需求情境对需求集合进行分类 ， 是营销史上一次重大创新 ， 它使许多传统产品获得了新的生命力 。 典型的案例是瑞士手表 。 20世纪70年代起 ， 在日本石英电子表的冲击下 ， 瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅 ， 将手表的需求情境充分挖掘出来 ， 形成了收藏表、装饰表、商务表、运动表（如潜海表）等多个系列丰富斑斓的产品图谱 。 我国羽绒服行业的领导者波司登 ， 向市场推出了“秋天的羽绒服” 。 改变羽绒服是用于冬季、功能在于御寒的传统定义 ， 不仅拓宽了需求 ， 同时也为产品的时尚化开辟了宽阔道路 。
4.在产业价值链的若干个环节上 ， 寻求、开发差异化价值来源 ， 提升附加值空间
例如时装行业 ， 通过独特的面料资源和产品设计 ， 以及与众不同的终端体验 ， 来营造和保持一定的附加值空间 。 家禽产业链全链条无利润 ， 但广东一家以养殖为主业的农牧企业温氏集团 ， 近年来却总体上实现盈利（个别行业不景气的年份有可能亏损） ， 细细分析起来 ， 温氏集团在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值：第一环节 ， 养殖市场价格较高的差异化优质品种（瘦肉型猪）；第二环节 ， 在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式（公司提供猪苗、饲料、兽药等生产要素给养殖户 ， 并对养殖户从猪舍建设到养殖过程进行嵌人式管理和辅导；养殖周期结束时 ， 公司按事先与养殖户签订的合约价格收购生猪产品） ， 养殖效率较高 ， 死亡率较低 ， 超越了行业平均水平 ， 从而可以获得“超额利润”；第三环节 ， 在产品销售环节 ， 占据分销通路资源 ， 增加定价上的话语权 。
5.与高端化相反 ， 进入广阔的平民市场 ， 优化供应链 ， 构建价低品优壁垒
一家德国超市阿尔迪（ALDI） ， 通过提高场地效率、扩大定制、简化服务等举措 ， 在保证品质的前提下 ， 创造了超越沃尔玛等连锁巨头的低价神话 。 日本服装品牌优衣库在日本面向市场容量巨大的平民需求 ， 一直主张“好品质 ， 低价格” 。 我国的服装品牌海澜之家与优衣库亦有几分相似 。
美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌VIZI0（目前位居美国本土市场销售总量前两名 ， 和三星交替夺冠） ， 价值主张为“高阶产品 ， 平民价格” 。 该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计 ， 简化产品线 ， 重点开发消费者欢迎的主流品种；将生产外包给台湾制造商（主要代工厂是瑞轩科技和富土康：前者亦是VIZI0彩电的投资者之一）； 简化通路结构 ， 主要由沃尔玛等大型超市销售；广告投放较少 ， 主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌 。 高度简约型价值链使VIZI0获得了卓越的运营效率 ， 其低成本能力令人叹为观止 。
6.在区域市场进行深度营销 ， 扎根市场深部实现“根灌” ， 构筑区域竞争屏障
【|生意变了！商业模式转型的八个举措】所谓“根灌” ， 是指营销重心继续下沉 ， 直接接触顾客 ， 融入顾客 ， 与顾客深入互动 ， 为顾客提供服务 ， 有效开发、积累顾客资源 ， 在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上 ， 均建立起竞争对手难以逾越的屏障 。 这模式既适用于广阔的农村市场 ， 也适合于城市中的小区和楼盘市场 。
TCL彩电在河南农村市场上 ， 将通路以及市场推广的触角延伸、渗透至村庄 ， 在健全乡镇零售平台的前提下 ， 建立村庄联络网络（通常在村庄里的小店等处设立服务及联络点） ， 村庄联络员及时反馈顾客的需求信息 ， 协助厂家以及乡镇经销商实施主动营销（如上门为顾客提供产品方案） ， 并组织村庄营销推广活动 。 这种深度营销模式 ， 做得“深” ， 做得“细” ， 做得“透” ， 做得“快”（主要指销售周转物） ， 外资品牌通常难以模仿——主要由于团队管理以及组织文化的制约 。
7.主动拥抱互联网 ， 尝试020模式（线上、线下相融合）；或借助互联网上的社交模式 ， 进行共同体式的沟通和销售
对传统行业的企业而言 ， 互联网无法回避；任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能 。 可以将信息流、商流（交易活动流和资金流）和物流在线上和线下进行新的组合 ， 充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用 ， 更好地辨识细分市场需求 ， 与顾客有效沟通 ， 提高交易效率 ， 降低交易成本 。
海尔电器将线上、线下两个体系有机结合起来：线上与顾客进行沟通和互动 ， 集合顾客需求（比如团购） ， 具有订货乃至付款功能；线下则提供顾客体验、物流配送等服务 。 总的来说 ， O2O适用于众多的传统产业 ， 形式也极为多样 。 可以通过线下的经营活动 ， 将流量引到线上；也可以反过来通过线上的顾客交互 ， 将流量引到线下 。 关键要看线上、线下哪种组合能给顾客创造更多的价值 。
8.从产品供应商转变为服务运营商：积累顾客资源 ， 争取成为服务多面市场的平台
2007年苹果推出iPhone产品以来 ， 只与AT&T独家合作（据说将来有可能与更多的运营商合作） ， 以此换取分享运营商收人的权利 。 这样一来 ， 苹果手机实际上成了虚拟电信运营商 。 科达机电位于广东佛山一家建材设备制造商 ， 成功研发了一种清洁煤气设备 。
日前 ， 这家企业采取了两种商业模式：一是 ， 设备制造和销售（传统模式）；二是 ， 建立工业园区煤气站 ， 提供环保煤气服务 ， 获取运营收入 。 同时 ， 在环保能源等领域 ， 普遍存在BOT合同能源等模式 ， 也都属于从设备供应者转向服务运营商 。 在服务运营模式中 ， 最具商业模式优势（稳定性、增值性、不易模仿性）的是服务平台模式 。 通俗地说 ， 就是“你唱戏 ， 我搭台” ， “搭台”的面向“观众”“演员”等多面市场提供多重服务 ， 从而获得多源收人 。
无论在虚拟经济中 ， 还是实体经济中 ， 都有大量服务平台的案例（前者如淘宝 ， 后者如红星美凯龙） 。 构建服务平台模式的前提和基础 ， 则是丰富的顾客资源 。 围绕顾客资源 ， 可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口 ， 通过利益共享机制 ， 吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务 。
而平台本身的功能 ， 则主要在于设立必要的规则、标准 ， 构建顾客交往、互动界面和管道 ， 反馈顾客信息 ， 帮助、辅导合作方完善服务、提高效率、实现增长 ， 提供共享型公共服务（如物流、交易结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤保障等） ， 组织共同参与的市场活动等等 。 服装、家居等传统行业企业 ， 均有可能实现平台化转型 。
END
编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟
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