人人都是产品经理|B端大产品经理的必备能力:多组织架构设计( 二 )
随着企业业务量的增加 , 单个环节的工作量与要求也随之增加 。 此时企业开始按职能划分部门 , 部门协同和风险管控的问题也日益突出 。
比如 , HR职能可能从综合管理部门独立出来 , 负责人员的招聘、培养和人事管理工作 。 如果企业进一步扩大 , HR部门还可能进一步裂变为招聘、培训和人事管理等独立部门 。 此时各个部门可能开始进行信息化管理 , 各信息系统间也需要一些简单的集成 。 比如由HR系统提供统一的人员和部门信息 , 便于其他业务系统直接使用;而业务系统则提供业务单据 , 便于财务系统进行会计核算和经营分析 。
此时 , 信息系统开始涉及组织、角色和权限的管理 , 也涉及到数据隔离和数据流转等问题 。 多组织架构开始成为信息系统的重要基础 。
当企业的商业模式得到验证 , 为进一步扩大销售规模 , 企业可能在多个省市建立分公司 , 并配备相应的管理团队 。 为了避免依赖单一业务 , 也为了实现经营的二次飞跃 , 企业可能会开辟多条产品线 。 此时事业部制的管理开始浮上水面 。 如果企业的产品在国际上也具备竞争力 , 部分企业会开展国际贸易 , 甚至在海外设立独立经营的子公司 。
在这一过程中 , 随着企业规模不断扩大、组织架构和集团管控日趋复杂 , 业务数据的隔离、权限的管理、分子公司间的内部交易、财务报表合并等都成为非常重要的业务和管理问题 。 而解决这一系列问题 , 都依赖于多组织架构设计 。
04 多组织架构的核心概念
多组织架构并不是一个纯粹人造的概念 。 事实上 , 它不过是忠实反映了集团组织划分的原则、组织间竞争与合作的关系 , 代表了集团对各组织的激励和管控策略 。
比如 , 两个事业部之间的销售与利润数据是严格屏蔽的 , 因为他们分别是独立核算的主体 , 甚至可能存在业绩竞争的关系 。 在业务管理策略上 , 两个事业部可以有独立的价格管理和客户管理策略 。 在进行数据处理时 , 两个事业部会出具独立的财务报表 , 以便于衡量和比较两个公司的业绩 。
理解多组织架构 , 实际上也就理解了集团管控策略 , 理解了一个跨国集团公司的运作机制 。
要理解多组织架构 , 首先要理解其中最核心的概念 , 包括:
1. 成本中心
正如其字面意思所示 , 成本中心意味着该组织需要独立核算成本 。 这同时也意味着它可以独立处理成本相关的业务 , 比如采购入库、库存管理和费用报销等 。
一般来说 , 成本中心对应公司的一个独立部门 , 比如仓储部门或研发部 。 这些部门需要评估成本投入 , 但是并不承担收入的指标 。
2. 利润中心
利润中心意味着该组织需要独立核算利润 。 利润中心包含一个或多个成本中心 , 并且有独立的销售部门 。 这使得利润中心可以出具利润报表 , 从而让集团评估该组织创造利润的能力 。
利润中心往往对应公司的一个事业部 。 如果集团将某个组织设置为利润中心 , 意味着该组织的负责人 , 需要对业务盈利负责 。 当然 , 他也因此会获得相应的权力 , 包括独立的价格和促销管理体系、独立的客户管理与渠道管理体系 , 甚至独立的产品开发体系 。
3. 收入中心
收入中心主要是针对销售部门 。 从数据处理逻辑上来说 , 收入中心与利润中心是类似的 。 不过集团只考核其收入指标的完成情况 , 以及评估其部分成本消耗情况 。
4. 内部交易
分子公司之间的交易往往是频繁发生的 。 为了降低交易成本 , 内部交易往往会预先制定交易和结算规则 , 从而使得流程尽可能自动化 。
比如 , 内部交易可能会预先定义好内部交易价格 , 订单处理、结算、会计核算等流程会自动触发 , 尽可能减少人为的处理 。
5. 法人主体
法人主体是指有营业执照、税务登记证和组织机构代码证等证照的“法人” 。
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