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精益|案例干货|精益基本思想：人性尊重( 二 )


但在精益推行的过程中 ， 实施起来并不容易 ， 在我们辅导过的很多中国企业中 ， 短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调 。
急于追求短期效益 ， 过于关注推行精益的短期指标达成 ， 比如成本降低、效率提高、库存降低等 ， 如果在短期未见到明显的指标进步时 ， 就开始动摇放弃 ， 而往往一旦取得局部效果时 ， 又急于看到从财务表现 ， 不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化 。
在员工管理方式上 ， 企业管理者的意识没有从根本上转变过来 ， 仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具 ， 大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式 ， 更乐于把员工充当执行者或操作者 ， 员工管理理念还停留在“招之即来 ， 来之即用 ， 用完即走”传统思维 ， 未能充分认知“人性尊重”的诉求 。
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一个典型的例子 ， 广东某电工企业 ， 导入精益生产后 ， 车间效率二个月之内提高了30% ， 但该企业的老板不顾咨询老师和内部的意见 ， 单纯地认为改善是因为请了顾问的结果 ， 并不是员工努力的成效 ， 也没有表达对员工的肯定和激励 ， 并且在改善的次月就把员工的工时（即单价）下调了30% 。
结果可想而知 ， 员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报 ， 调工时的次月 ， 一半员工即辞工离去 ， 而更严重的后果还在后面 ， 员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广 ， 精益推行团队亦受打击 ， 企业精益推进的氛围和力度急剧下滑 ， 组织也出现变动 ， 最终整个项目亦无终而果 。
这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法 ， 令人叹惜 。
从尊重人性的基本思想出发 ， 企业推行精益的时候 ， 任何工具方法的应用 ， 都应充分尊重员工的人性出发 ， 特别是在中国目前这个阶段 ， 劳动力不再是可以随意挥霍的资源 ， 劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场 。
企业要从根本上转变用工观念 ， 把员工当企业最重要的资源 ， 把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本 ， 要使人力的资源得到最大的产出！
特别是现在我们中国当前社会 ， 80后、90后年轻人跟传统的工人已经改变很多 ， 作为企业 ， 要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理 ， 转变短期用工思维 ， 从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念 。
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具体来说 ， 精益企业的管理者可以从以下方面来构建人性尊重的精益管理模式：
【精益|案例干货|精益基本思想：人性尊重】a) 劳动力授权：
通过授权小组的运作 ， 整个团队围绕共同的目标 ， 消除部门、级别和职位之间的壁垒 ， 使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为 。
他们的意见能够被采纳和解决 ， 个人知识和技能能得到不断提升 ， 在不断参与改进生产线问题的同时 ， 员工们获得了被尊重的自豪感 ， 融入企业的核心文化 ， 凝聚力亦得到增强
b) 尊重员工 ， 作业改善中尊重人格：
要想实现和持续推进精益生产 ， 首先必须得尊重员工 ， 调动人的积极性 ， 弄明白一线员工是怎么想的 ， 多听他们的意见 。
赋予作业人员有价值的工作 ， 把人的能量与有效作业结合起来 ， 激励员工投入合理化建议 ， 同时在作业人员和管理人员之间建立信赖关系非常关键 。
c) 让员工充分参与改善：
精益管理的核心在现场 ， 注重员工参与 ， 要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性 ， 引导和激励员工参与持续改善(Kaizen) ， 通过员工的主动的参与 ， 发挥员工的创造性 ， 增强其主人翁感 。
在传统的员工管理中 ， 员工往往被排除在参与改善之外 ， 员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作 ， 影响了精益生产的全面推广和深入发展 。


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