人人都是产品经理|最近半年，关于团队管理的思考总结( 二 )
曾经 ， 我从头条的OKR系统里面通过看张一鸣张楠等大佬的OKR学习了很多东西 。 所以在团队里面 ， 从业务数据到平时需求 ， 以及很多以前的增长、推荐算法、数据分析等文档 ， 我都给团队成员去学习 。
我甚至也常常跟他们说 ， 要思考自己现在做的事情能不能写上简历 ， 怎么让自己身价倍增 。 我是发自内心希望大家能通过目前业务得到充足成长 。
信任：
用人不疑 ， 疑人不用 。 太祖在用将时候 ， 就是放权 ， 只抓战略、大战 ， 而蒋则是微操到连 。 对团队成员微操过多 ， 其实是一种不信任成员的表现 ， 也会很打击成员的积极性 ， 没法培养责任心 。 所以我在分派工作之前 ， 会默认相信这个人能承担好这块工作 ， 中间除了一些提醒也不会过多干涉 。 最后再去根据结果来复盘 ， 评价对这个人的信任程度要不要调整 。
同时也是基于信任原则 ， 所以会给大家共享数据、核心信息等 。
人与人之间 ， 除了能力差距 ， 还有巨大的信息差距 。 而要提升团队战斗力 ， 就要缩小能力和信息差距 ， 把整体均值进一步往上提 ， 做这些事情的前提就是信任 。
2. 资源供给充足
不给支持 ， 只让团队干活 ， 那是耍流氓 。 该给的弹药必须充足 。
要做好团队管理 ， 让团队有战斗力 ， 必须给团队充足的资源 。 尽可能给足弹药 ， 士为知己者死 ， 团队成员自然也会加大自己的投入 。
所以在工作过程中 ， 我会尽自己最大的能力去给团队争取预算、人力支持等 。
比如我发现投放侧在开拓新渠道上进展较慢 ， 问了负责增长的团员原因 ， 他说服务端支持人力不足 ， 我就马上去找服务端组长了解人力情况 ， 他说整个团队很缺人 ， 暂时没有太多人可以支持 。 于是我选了个数据情况好的汇报时候上 ， 抓住老板情绪较好的时机提出要给服务端加编制 ， 感谢老板批了 。 那么投放接入的事情自然也就加速了 。
给足团队支持是很重要的 ， 如果一个leader老是开空头支票 ， 那团队战斗力自然低下 。
三、评估和监督
评估和监督需要谨慎和科学 ，这是团队管理成果检验的一环 。 这里有三点：1、定合理目标；2、定期review ， 其余时间不干涉；3、多用正向激励 。
1. 定合理目标
很多团队管理出了问题 ， 团员和leader之间关系不好一大原因 ， 就是目标没有对齐 。 对目标的把握是一项很重要的领导能力 。 为什么要定这样的目标？这关乎到leader对公司战略、业务的理解；老板压太高的目标怎么办？这涉及到向上管理能力；完成这样的目标需要什么样的资源？涉及到leader自身对相关业务了解的深入程度 。
例如 ， 功能刚上线时候 ， 老板给我的目标是三个月达到N万日活（数据需要保密望读者见谅） ， 而我给团队传达的则是三个月完成10N万日活 。
为什么我敢定这个目标？
因为以我工作经验判断 ， 三个月完成10N是完全有可能的 ， 我也知道该怎么做 。 而且团队一开始也不相信能完成 ， 那么如果能完成 ， 我个人在团队内的威信会极大提高 。 即使最后不能完成10N ， 只要完成结果在(N,10N)这个区间内 ， 就能让老板满意 ， 那我就可以给团队传达 ， 虽然没有完成10N ， 但老板对大家表现还是较为认可的 ， 给了更多资源支持 ， 兄弟们我们一定要尽快冲到10N ， 不辜负老板 ， 这样也能激励士气 。
谢天谢地谢老板 ， 最后一个半月就完成了10N的目标 ， 于是我一方面可以从老板处获取更多资源 ， 另一方面也让团队相信我能指哪打哪 ， 士气高涨 。
2. 定期review ， 其余时间不干涉
定期review需要leader很了解业务 ， 知道什么节点是某件事情的关键节点 ， 在关键节点去review事情进展即可 。 其余时间如果对这件事有什么想法或者参考 ， 可以提供给相关的团员建议 ， 但没必要像review一样去给团员制造压力 。
推荐阅读
- 互联网|中台产品经理实战(14)：中台与SaaS、微服务关系
- |产品入行3年，我总结了这些“情怀”
- 内部|容易被忽视的「内部营销」：你的产品感动你的员工了吗？
- 产品|全国唯一户外15米远距离AI测温系统深兰猫头鹰获工信部嘉奖
- 5G手机,vivo手机|7月最值得入手的三款vivo，都是内行人的最爱，用三五年不过时
- |框架思维，可能是产品经理的核心能力
- |想用触摸板但妙控键盘太贵？那考虑下罗技的产品吧
- 融资并购|心玮医疗获投数千万美元 专注脑卒中预防和微创治疗 已完成多个产品塑造
- |万胜智能产品售价显著高于同业，人力成本标准却偏低
- 行业互联网|原创 寡头西门子推高中高端洗碗机表现，国产品牌逆袭机会不仅是拼价格