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牛透社 战略亦如此，原创 不谋全局者，不足谋一域，SaaS( 三 )


牛透社 战略亦如此，原创 不谋全局者，不足谋一域，SaaS
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以微盟和有赞为例 ， 2015年是最艰难的时候 ， 而2016年两家公司看准了技术相对成熟的小程序 ， 以及具有商业诉求和市场需求的微店 ， 抓住机会迅速成长起来 。 2018年4月18日有赞在港上市 ， 2019年1月15日 ， 微盟也随后在香港挂牌上市 。
除了PMF以外 ， 公司还要看技术曲线所处区间 ， 技术曲线的成长周期包括概念持续期、泡沫期、消亡期 ， 还有二次重启期 。 判断客户所处的阶段 ， 通过技术和用户的匹配 ， 找到中间的关键价值点 。
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接下来就是组织 ， 组织模式和营销模式的匹配方式 ， 公司营销组织的设置与综合要素相关 ， 综合要素包括产品复杂度、市场成熟度 ， 竞争形态、商业模式 ， 以及整个市场上所处赛道的类型（产品市场渠道型的 ， 销售驱动型） 。
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定义完组织模式 ， 进一步要做的是客户的分类分级等基础的管理工作 。
客户的分类分级极尽是资源与服务能力的匹配 ， 以确保效率与资源的最优化匹配 ， 通常一些业内做法为：
小型+免费企业：采用科技手段进行一对多接触 ， 形式多为在线化、自动化；
中型+中低付费企业：接触频次较频繁 ， 这种类型用户应采用及时响应 ， 提高匹配度的方式；
大型企业+战略客户+高付费：这种用户必须有专门的团队主动出击 ， 面对不同的客户要采取的不同的策略和手段 。
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第二 ， 客户成功
客户成功不是战略 ， 是价值理念 ， 也是经营思路 。
客户成功要进行全生命周期的价值管理 ， 这要求销售对客户有终生服务的理念 ， 公司须根据客户全生命周期对营销旅程进行工业化切割 ， 进行精益化管理 。
销售的每个阶段如何做价值旅程设计 ， 找到各个阶段的关键点 。 从客户拜访、销售、前端实时交互 ， 以及续费等 ， 形成组织维度的分工 ， 不同的组织 ， 角色之间围绕销售旅程进行横向分工和纵向分工 ， 形成“销售团队”的价值分工与协作机制 。
最终 ， 以客户的成功为目标 ， 设计企业的销售业务体系与客户服务体系 。
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在销售上 ， 对外 ， 要关注客户；对内 ， 要关注产品经理 。
而公司有两种产品经理 ， 一种是功能产品经理 ， 一种是商业产品经理 。 商业产品经理 ， 也就是公司的CEO或COO ， 他们要从更高的维度思考商业模式以及让公司商业价值最大化的方法 。
以渠道为例 ， 直营、渠道与其他商业伙伴如何用机制与政策团结一切可以团结的人 ， 整合充分的资源为企业服务 ， 这需要（商业产品经理）进行充分的思考与精细的设计 。
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此外 ， 是组织 。 如何培训人才与文化是最后战略落地与执行的基础与根 ， 所有业务的不利最终都可以归结到人、组织与文化之上 。
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公司要有机制 ， 实现组织与人才的可复制性 。
战略重在规划 ， 更重在执行 ， 重在产品、市场与组织的匹配与不断的迭代 。
产品重要 ， 现在的产品不是功能有无的问题 ， 而是价值与体验高低的问题 。
营销很重要 ， 这是一门行为艺术 ， 中间的每一个环节都需要做精心设计 。
组织更重要 ， 组织本身就是一个产品 ， 如果这个产品不合格 ， 其生产出来的服务与运营体系自然难达标 。
但产品管理 ， 经营管理与组织发展 ， 传统的主观管理方式也不再能满足当下需要 ， 科学的理论与体系 ， 用数字化思维量化管理与经营的变化与成功是战略执行更为有效的重要手段 。


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