逍遥子究竟在想什么？( 三 ) 本文来自微信公众

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（在流量和资源方面获得双重支持的天猫超市）

公允地说，在上述战略的发展与执行过程中，出现了很多意想不到的变化。在外界看来，这似乎就是阿里丧失灵活性，或者逍遥子判断力不足的象征。然而，但凡做过实际业务的人就知道，现实世界瞬息万变，计划赶不上变化才是常态。因此，出现下述“计划外现象”也是理所当然的：

2016-17年，互联网行业普遍认为，既然“移动流量红利”已经耗尽，线下反而成为流量洼地，现在应该是去拿线下入口的时候了。大家都没有想到，线下生意远比线上难做，可复制性偏低、竞争激烈，即便互联网巨头也会在这个领域陷入苦战。

拼多多横空出世，打破了“微信生态不适合做电商”的迷思，为淘系带来了一个意想不到的竞争对手；包括阿里在内的所有人直到2018年才意识到这个竞争对手有多大的活力。

美团与大众点评合并之后，总体发展态势良好；饿了么与阿里的合并耗时明显较长，时间也晚了些。

微信小程序、快手、抖音开始构建“去中心化”的电商及本地生活体系。

上述四个“意外”的重要性依次递减。所有互联网巨头似乎都低估了线下生意的难度：线下的获客成本并没有想象的那么低，可复制性和边际效益太差，而且大部分是“苦活儿”（所以需要顽强坚韧的团队）
。京东也曾经喊出“五年内建立1万家京东专卖店、100万家京东品牌便利店”的口号，但是现在已经不再提起。 2011-15年， O2O是投资圈炙手可热的名词，最终成功的公司极少、付出的代价极大。堆积如山的失败者并不全是无能之辈，只是他们面前的道路太坎坷了。

要打入线下零售或O2O领域（当时还没有本地生活/同城零售的说法）
，阿里有一些“先发劣势”：截止2017年它都是典型的平台公司，没有自营业务，缺乏自营供应链及物流，没有做“重资产生意”的经验。所以，京东一度自认为可以在这个领域拔得头筹。不过，阿里最不缺的是钱，所以接下来几年它一直以并购、砸钱扶持新业务等方式弥补短板。逍遥子担任CEO迄今的五年，就是阿里不断“变重” ，以重资产方式进攻线下及O2O的过程。

我们可以从资产负债表上轻易地辨认出阿里“资产变重”的痕迹：2017年3月，阿里的“预付款、应收款及其他资产”（包括短期和长期）
余额仅为371亿人民币，到了2020年3月已经激增至1312亿人民币；在同一时期， “物业与设备（含土地使用权）
”资产余额从249亿激增至1034亿。淘系电商传统的平台模式用不了这么多经营性资产；我们完全有理由认为，这些资产大部分用于“新基建”“新零售”和O2O业务。