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海底捞直面中年危机丨【勺子深荐】( 四 )


蜀海以标准化中央厨房系统 ， 为餐企及零售企业提供食材研发加工、仓储和配送等供应链服务 。
目前 ， 蜀海有8个食品生产加工中心 ， 4个标准化餐饮研创中心 ， 仓储覆盖22个城市 ， 全国仓面积达20万平方米 ， 自有运力200辆 ， 可以调动2000辆车 ， 全程冷链配送半径达300公里左右 ， 服务餐饮门店数超过10000家 。
加华资本副总裁罗子龙很看其重资产的模式和对多场景需求的覆盖 ， 他认为 ， 海底捞的强大品牌力会给蜀海带来非常多的机会 。
也是从蜀海开始 ， 海底捞逐渐通过将部分业务部门拆分出来或投资设立等方式 ， 形成产业链上中下游的关联公司 。
2013年10月 ， 海底捞的底料销售额年产值捅破亿元 ， 当年11月“颐海国际”分拆成立 。
“颐海国际”是一家研发、生产和销售海底捞系列调味品为主的综合性食品公司 。 目前主要有火锅调味料、中式复合调味品、方便速食三大类产品 。
旗下包含海底捞调味料、半成品品牌筷手小厨、佐餐品牌好好吃饭、休闲速食品牌哇哦、底料调味品品牌悦颐海等多个品牌 。
2016年7月“颐海国际”在港交所上市 。 上市后颐海国际正逐渐剥离海底捞的关系 。 两者的关联业务比例在逐年降低 ， 2019年 ， 颐海国际向海底捞的销售收入占总收入的38.8% ， 而2013-2017年这个占比一直维持在50%-60%之间 。
除开蜀海、“颐海国际” ， 海底捞旗下的咨询服务公司“微海咨询”、餐饮SaaS平台红火台成立 ， 游戏公司 “海海科技”等陆续独立 。
海底捞直面中年危机丨【勺子深荐】
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一个几乎遍布火锅产业链的所有环节的庞大产业帝国已经成型 。 而全产业链布局带来的上下游强协同效应 ， 也是海底捞作为火锅龙头的核心差异化优势之一 。
关于海底捞第二曲线的探索 ， 此时我们也许无法准确描述 ， 但可以从张勇此前的规划中窥探到一些细节 。
在一次媒体采访时 ， 张勇谈到对海底捞期待的时候 ， 引用了松下幸之助讲过的一句话：“我们要把人民群众喜欢的商品做得像自来水一样便宜 ， 越便宜它就对企业的发展更有利 。 ”
他很直接的表示海底捞的目标肯定不是高端 。 “我是想做到又便宜又好 ， 而且还赚钱多 。 ”
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独具特色的管理体系
如果说对全产业链的布局是海底捞的硬实力 ， 那独具特色的组织管理机制 ， 就是海底捞的软实力 。
在经历了数次调整后 ， 海底捞当前的组织架构已经非常扁平化 ， 除了采购、门店绩效等仍由总部负责 ， 总部充分放权给门店 ， 并通过师徒抽成体系增强对店长的激励 。
海底捞直面中年危机丨【勺子深荐】
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在师徒体系下 ， 海底捞的店长可以从店内员工中选择最优秀的员工作为徒弟 ， 进行手把手地培养；徒弟经过不断地培养 ， 轮岗训练、海底捞大学进修后 ， 成为储备干部 ， 进而获得成为店长的资格 。
当徒弟成为店长后 ， 可以再培养徒孙 。 当一个地区门店数量较多时 ， 设立家族 ， 挑选家族中最有实力的店长作为家族长 。 以这样的内部孵化方式 ， 来实现店长级管理人才的指数级增长 。
可以说 ， 师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色 ， 也是其快速扩张的引擎 。
海底捞直面中年危机丨【勺子深荐】


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