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创业邦：“一号员工”详述小米攻占印度背后：没人相信会成功( 六 )


主持人：你们有过意见分歧或争论吗？
ManuKumarJain：我们意见分歧的第一件事 ， 是五年前我们讨论在哪里设立印度总部 。 他说应该在德里 ， 我说应该在班加罗尔 。 我们辩论了几个星期甚至几个月 ， 我总算说服他应该设在班加罗尔 。
班加罗尔是科技之都 ， 所有合作伙伴包括Flipkart、亚马逊全都在这里 ， 招聘人才很容易 。 我们当时正在考虑人员招聘和建立研发中心 ， 这一点很重要 。
我们展开了很多辩论 ， 因为并非所有在中国推出的产品都会在印度推出 ， 我们曾经就某个产品的营销名称进行了将近四个小时的辩论 ， 最后他说服了我 。 几个月前我们发布了一个新产品 ， 我们又进行了数周的辩论 ， 最后我说服了他 。
我认为我们之间的关系很好 ， 我们尊重彼此的观点 ， 知道如果双方因为观点不同而辩论 ， 并不代表我们否定彼此的观点 ， 而是我们都在考虑公司的最大利益 。 他尊重这一点 ， 所以他愿意与我进行长时间的辩论和讨论 。 要么他说服我 ， 要么我说服他 。
童士豪：与你在硅谷大公司的印度朋友相比 ， 他们与总部的关系和你与雷军的关系有何不同？
ManuKumarJain：非常不同 。 硅谷的大公司 ， 无论是印度主管还是亚太区主管 ， 都很少每天与CEO或董事长交谈 ， 他们通常每年开一次会进行年度审查 。 遇上问题的时候 ， 他们无法直接接触董事会 。
我刚才提到 ， 我几乎每天都与雷军交谈 ， 每次我去都会见到许多董事会成员 ， 包括联合创始人 ， 我们会深入讨论在印度的经营方式或发展状况 ， 如何建立更强大的业务 。
第二种是许多跨国公司的层级制度不同 ， 印度是亚太的一部分 ， 亚太是其他组织的一部分 ， 又是某地区的一部分 。 近四五年来 ， 小米的结构是水平的 ， 只分中国和世界其它地方 ， 大概是我所知道的唯一一家只有中国和世界其它地方的跨国公司 。
理解这种生态系统也很重要 ， 因为它的动态很不同 。 对于硅谷公司和许多其它跨国公司来说 ， 印度只是其中的接收者 。 无论产品是为哪个国家制造的 ， 直接带到印度 ， 然后想办法出售 。 在小米这里 ， 我们带来为印度设计的产品 ， 在印度生产的产品 ， 这是巨大的差异 。
童士豪：你们印度的团队中有多少产品设计人员 ， 多少印度人？
ManuKumarJain：我们有四个不同的产品团队 ， 手机、电视、物联网和操作系统 。 目前 ， 每个团队都将有10-15或40-50个人在印度工作 。
创业邦：“一号员工”详述小米攻占印度背后：没人相信会成功
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小米十年收入回顾（来源：雷军）
创业邦：“一号员工”详述小米攻占印度背后：没人相信会成功
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从零到一的挑战
主持人：经营小米印度有哪些挑战？
ManuKumarJain：我认为第一个挑战是五年前没有人知道小米 。 起初 ， 我们的办公室只是一个小咖啡馆 。 每次我去找合伙人谈合作 ， 他们会问我们的团队有多大 。 我说一个人 ， 我是负责人 ， 我也是整个团队 。 我们连正式办公室都没有 ， 只是在咖啡店办公 。
人们认为我是在诈骗 ， 拿了他们的钱或签一份商业合同然后就逃走了 。 对于他们来说这是无法想像的事情 ， 谈着数一千万美元的业务 ， 却没有办公室 ， 没有团队 ， 没有法人实体 。
一开始招聘非常艰难 ， 因为没人知道小米 ， 很多同意加入小米的人在最后报道的那天就不来了 ， 因为他们家人问小米是什么？他们没有听说过 ， 为什么还要冒险呢？
我们的业务开拓得非常困难 ， 本来我们的优势在线上 ， 但两年前我们开始线下经营 。 我们经历了将近一年的苦苦挣扎 ， 如今已经成为了国内最大的线下品牌 。 线上我们是第一 ， 线下我们是第二 。
有些产品做得不好 ， 老实说我觉得80％-90％的产品做得非常好 ， 但是还有20％的产品做得不好 。 如何纠正方向？如何解决库存问题？在我们的业务中 ， 库存问题可以令公司倒闭 。 从那时起我们就面临许多问题 。 当然从外面看 ， 一切似乎都在顺利进行 。


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