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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱( 六 )


无论你是平台战略还是什么战略 ， 对这些问题的研究必须深入实际 ， 掌握关键事实 ， 必须深入思考 ， 想透特定业务成功的逻辑 。 在此基础上 ， 才能形成战略共识和战略行动 ， 促进战略成功 。
我曾经提出过三个概念：战略方向、战略逻辑（或者叫商业逻辑）和战略行动 。
为什么做这样的区分呢？因为现实中 ， 经常出现的问题是：战略行动不力 ， 否定战略方向；或者是战略逻辑没想透 ， 否定战略方向；或者战略方向、战略逻辑没想透 ， 否定战略行动力等等 。 有了这样区分 ， 我们在战略复盘时 ， 才能找到真正的问题出在哪里 ， 是方向有问题 ， 赶紧调整 ， 如果方向没问题 ， 就坚定方向 ， 不要动摇 ， 去思考自己的商业逻辑是否想通 ， 或是战略行动哪里出了问题 ， 只有这样才能真正解决问题 。
一个企业即使出现了战略的“似是而非” ， 其实也不要紧 ， 这也是经常出现的情况 ， 关键是大家要意识到 ， 要好好调查研究 ， 好好探讨 ， 到底问题出在哪儿 ， 把它搞清楚就行了 。 问题是 ， 我们经常相互抱怨 ， 老板认为团队行动力有问题 ， 团队认为老板没想清楚 ， 就是没有人去组织大家把问题讨论清楚 。
当然 ， 战略方向最好要判断对 ， 尽管方向也可以试错 ， 但最好是对的 。 只要方向对 ， 所有的试错都是积累 ， 如果方向不对 ， 试错就是无谓的牺牲 ， 就是沉没成本 。
要避免似是而非 ， 做到穿透思考 ， 就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实 。
回答问题就是我们思考任何问题 ， 都是要去实现一定的目的 。 比如 ， 我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）？如何实现增长（战略逻辑）？如何将增长的责任分解下去（战略行动）？我们经常是战略分析洋洋洒洒 ， 但最后的战略结论是要回答什么问题 ， 很多人对此在意识里都是模糊的 ， 只知道根据理论框架和工具的要求去做分析 。
很多企业做完战略后 ， 真正到行动 ， 要配置资源时 ， 就开始犹豫了 ， 这钱到底该不该花？为什么会出现这种现象呢 ， 就是因为前面做战略时就像做作业 ， 没有真正想透 。 没有想透 ， 就没有战略魄力和战略定力 ， 一到用资源时 ， 就会犹豫 ， 就会来回变化 。
那么 ， 如何清晰地回答问题呢？这取决于“成功逻辑”和“关键事实”两个方面 。
成功逻辑就不展开说了 ， 战略上需要回答的那些问题 ， 本身上就是我们思考如何实现增长的成功逻辑 。 我们总结出来的业务定位和商业逻辑 ， 就是实现增长的成功逻辑 。
比如 ， 吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上——电商企业的玩法竞价排名——必须爆款 ， 才能成本低 ， 价格低 ， 流量才高——产品创新 ， 改小包装 ， 降低尝试成本；产品创新 ， 将分品类狗粮变成通用狗粮——同时要舍得投入费用进行推广——剩下的还得注意如何提高点击率和转化率——网上店铺设计等等 。
下面主要讲讲关键事实 。 很多客户都找不出自己的关键事实 ， 战况是什么 ， 对此不清楚 ， 这是我发现的一个经常性问题 。 当然 ， 我们所说的是掌握关键事实 ， 不是指所有的信息 ， 甚至连行业报告的数据也不一定都是重要的 ， 必须是“关键”的事实和在成功逻辑上的事实 。 唯其如此 ， 我们才能做出正确的判断 。 但是 ， 企业普遍遇到的问题是 ， 对关键事实的掌握似是而非 。
首先我们要定义什么是事实 。 比如 ， 有人讲 ， 客户不满意我们的服务 ， 这是不是事实？这是观点 ， 不满意我们什么服务？——这才是事实 。
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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱
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