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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱( 三 )


1. 它带给客户什么价值？是带来产品质的变化 ， 还是运营效率的提升 ， 如提升柔性和效率？
2. 目前客户的主要痛点是什么？柔性和运营效率是不是目前的主要痛点？或者 ， 什么样的客户主要痛点是需要提升柔性和效率？
3. 如果解决了这些痛点 ， 能带来何种程度收入规模、盈利能力的提升？
4. 客户需要投入多少资金、时间和其他成本 ， 才能实现这一价值提升的目标？他们愿意为这一目标做这么大的投入吗？
5. 建设无人工厂是一个浩大的系统工程 ， 尽管在电气化、自动化、ERP等领域现在已经有一定积累 ， 但我们还是要判断 ， 在这一领域 ， 现在行业的配套成熟度如何？我们极端地假设一下 ， 假如目前无人工厂的各类软件都需要新设计和开发 ， 这种情况就属于行业极不成熟 ， 而要一次性去完成整体解决方案 ， 最初成本极高 ， 也就是这个行业这个阶段的固定成本是极高的 ， 因为各类配套都是新开发 ， 而营业规模又是最小时 。 假设配套成熟 ， 市场增长后 ， 整个行业固定成本就会显著下降 ， 这就是为什么很多新科技行业 ， 产品不断迭代 ， 但价格不升反降的道理 。
6. 在这个行业中 ， 哪类客户痛点最大 ， 他们期望得到的价值远远大于投入的成本 ， 那么 ， 我们是否应该选择与这类客户形成战略合作关系 ， 通过一个客户解决方案的完成 ， 完成产品化 ， 降低经营风险和难度？
7. 或者 ， 客户目前在哪一方面痛点比较大 ， 从一个方面切入 ， 然后逐步拓展为整体解决方案 ， 再将整体解决方案产品化 ， 乘势进行拓展扩大？
以上只是一个思考示例 ， 必须这么思考 。 我想通过这个示例说明 ， 我们看到很多激动人心的模式 ， 但不要被模式迷惑 ， 一定要回归到深入实际 ， 回归到研究客户、研究行业、研究价值、研究成本等常识性问题 。
对英特尔平台型战略成功的商业逻辑 ， 我用下图做一个示意 ， 不再展开阐述 。
「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱
本文插图
这里面还有两点需要注意 ， 一个是警惕“伪价值”的陷阱 。
举个例子 ， 应该是2014年吧 ， 我给一个智能控制器企业做战略的时候 ， 当时大家都在谈智能家电 ， 就当时大家认识的智能家电 ， 我认为都是伪价值 ， 一定不是那种玩儿法 。 为什么这么讲？比如说 ， 在洗衣机上装WiFi模块 ， 收集洗衣机的运行状态 ， 预测什么时候出现故障 ， 然后联接到维修服务中心 。
我说 ， 这个东西有什么前途？因为洗衣机本身就是一个智能机器人 ， 空调也是一个智能机器人 ， 它们已经是智能机器人了 ， 已经解决了我们的刚需痛点 ， 洗衣机代替了手工劳作 ， 衣服全部由洗衣机全自动化清洗 ， 还针对不同的织物种类如羊毛、棉质等有不同洗涤模式 。 客户的刚需痛点已经解决了 ， 而且一台洗衣机用十几年都不坏 ， 你装一个WiFi模块来监控它运行状况和设备情况 ， 还连到维修中心 ， 这样做价值大吗？费九牛二虎之力 ， 干这个事情却没有什么价值 ， 这就是伪价值 。
这种伪价值其实就是一个噱头 ， 比如厂家说我开发了一个新型洗衣机 ， 装有WiFi模块 ， 促销员就可以吹牛 ， 说我这个是互联网洗衣机 。 结果搞得没办法了 ， 所有洗衣机厂都要装 ， 如果不装就会被认为是“落后产品” ， 其实它只是一个吸引眼球的噱头 ， 对客户没有真正的价值 。
互联网智能家电有没有前途？在互联网时代当然有价值了 ， 但还是要看你能给客户带来何种价值 ， 看它是一种噱头性价值 ， 还是能带来战略性价值 。
例如电视 ， 它可以变成一个流量入口 。 冰箱能不能成为入口呢？这也是值得深挖的 ， 因为日常买菜是一个高频、刚需的行为 ， 把冰箱变成一个入口的话 ， 还算说得过去 。 如果说把空调装上一个传感器 ， 去感知你这个人的情况 ， 调节风速和风向 ， 这个功能能有多少人关注 ， 又有多少人能够感受到呢？我们的刚需痛点已经被空调解决了 。 所以 ， 我认为其他附属功能只能是一些小改良 ， 或者就是噱头 ， 没有多大的价值 。


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