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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱( 二 )


去年美国打压华为 ， 任正非接受媒体采访 ， 他有一句话令我印象非常深刻 ， 任总说今天的局面我们在十几年前就估计到了 ， 所以华为已经提前有了备胎计划 。 没有从未来定义现在的思维 ， 就没有战略布局思维 ， 就不会有华为今天的神奇 。 另一个典型的例子是2008年金融危机后 ， 中国很多OEM（代工）企业都傻眼了 ， 许多OEM企业陷入要品牌没品牌、要技术没技术的被动局面 ， 甚至连产品能力都没有 ， 只有生产能力 ， 市场情况一变化 ， 就束手无策 。
我以前不知道 ， 觉得OEM很low ， 其实环境好时 ， OEM企业的日子是很爽的 。 有一次我参观中国棉袜生产基地的一家企业 ， 老板指着正在生产的棉袜机问我 ， 这是什么？我以为他是在玩“脑筋急拐弯”游戏 ， 却也琢磨不出什么来 ， 就说：不就是棉袜机吗？他说：不是 ， 这是印钞机 。 他指着一排排出来的袜子对我说：你看 ， 5毛、5毛、5毛…… 。 我这才理解 ， OEM企业简简单单地就把钱赚了 ， 是很爽的 。 但是 ， 今天赚钱 ， 明天还会吗？未来的变数太多了 ， 劳动力成本会怎么变化？市场订单会怎么变化？外部竞争会怎么变化？等等 。
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陷阱二：被商业模式与“伪价值”迷惑
最近“商业模式”这个词很火 ， 相关的书籍也很多 。 “模式”似乎给人一种很神的感觉 ， 许多创业公司和企业进入新业务时 ， 创始团队或领导班子的头脑里经常是先有了一种绚丽的神奇模式 ， 似乎妙手偶得 ， 自己都很激动 ， 感觉这个业务很牛 ， 前途无量 。
我的观感却完全不一样 ， 我从中看到的一个实质性问题是：在绚丽的模式之下 ， 一些本质性的新业务要素被他们忽略了 ， 比如 ， 客户是谁？要为他们解决什么痛点 ， 提供什么样的独特价值？或者干脆忘了 ， 或者仅有似是而非的认识 ， 甚至连自己要做的究竟是什么业务都没有定义清楚 。 当然 ， 还有一种倾向是迷醉自己的技术 ， 却对客户思考很少 ， 这个就不多说了 。
我们不妨问自己一个很常识的问题：是“模式”让我们成功 ， 还是“客户价值”让我们成功？是模仿一个时新的模式值得我们兴奋不已 ， 还是深入实际发现客户价值 ， 想清楚如何交付价值 ， 这才值得我们兴奋？很多人犯的错误是：看到别人成功后讲什么生态模式、平台模式等 ， 就认为找到了发展新业务的神招 ， 于是盲目模仿或套用 ， 最后一片狼藉 ， 投资也打了水漂 。
我们需要学习 ， 但关键在于学习成功经验时 ， 不仅要归纳别人成功经验的招式 ， 更要去探求、提炼成功经验背后的本质规律 。 然后 ， 再回归到自身的业务 ， 深入实际 ， 明确自己的目标客户 ， 研究透客户的需求和痛点 ， 摸清楚特定产品、特定市场的竞争规律和竞争对手 ， 想清楚自己产品或业务的足够亮点在哪里 ， 如何让客户选择我们 ， 而不是对手 ， 从而明确自己的商业逻辑 。
很多企业在进入新业务领域时 ， 心态急躁 ， 急于求成 ， 深入实际地研究客户、研究竞争的功课做得不足 ， 寄希望于“模式”的奇效 ， 其实 ， 这是一种偷懒行为 。
我假设一个例子来说明这个问题 。 前几年工业4.0非常火热 ， 大家认为一个新的时代来临了 。 我们知道 ， 一个时代会有很多牛逼的企业 ， 我们也听过这样一句话——超一流的企业做标准 ， 比如微软、英特尔等公司 。 所以 ， 可能有的人就想了 ， 在这个新时代 ， 能不能捷足先登做一个工业4.0的英特尔 ， 成为工业4.0时代“做标准的公司” ， 做一个“平台型公司”？
那么 ， 对这个问题我们应该怎么分析？以下用我总结的商业模式分析框架来说明这个问题 。
「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱
本文插图
现在我们假设 ， 一家企业要做无人工厂（智能工厂）的系统解决方案商 ， 并学习英特尔 ， 成为无人工厂的标准制定者 。 这种想法可行吗？比如 ， 我们对以下问题想清楚了否：


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