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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱( 五 )


小米手机成功之后 ， 形成了两大资源——品牌和渠道 ， 然后延伸做小米生态链 。 在这个发展过程中 ， 它其实由原来做产品 ， 又延伸出一个新业务——电商平台 。 大家想一想 ， 我们看到的小米生态链模式 ， 还有所谓的小米“铁人三项” ， 其实都是这么一步一步走出来 。
如果一开始 ， 有一个英武神明的“模式”天才 ， 按照“小米生态链”模式或“铁人三项”模式去做所谓系统构建 ， 而不是像小米一路走来的这样 ， 以成功支撑成功 ， 以增长支持增长 ， 试问 ， 现在的小米生态模式能成功吗？答案显而易见 。
比方讲 ， 小米生态链都是做什么产品的？插线板、加湿器、空气净化器等等 ， 基本是传统产品 。 试想一个新企业 ， 做一个红海的传统产品插线板 ， 消费者凭什么买你的 ， 不买公牛的？一个红海市场的新品牌产品 ， 要消费者接受你有多难 ， 你得打多少广告 。 然后 ， 你要卖出去 ， 还得全国设办事处 ， 找经销商 ， 给渠道铺货 ， 这又是一大笔钱 ， 而且还不知道能否做成功 。 不说更复杂的 ， 就说供应商 ， 你一个行业新手要做模具 ， 供应商会给你开模吗？
总之 ， 如果小米没有通过手机的成功 ， 形成自己的品牌势能和渠道势能 ， 然后以品牌和渠道赋能这些新企业 ， 小米生态链是不可能成功的 。
再比如水果连锁企业百果园 。 它在线下有4千多家水果店 ， 线上有5千万的会员 ， 而且它早已向上游延伸 ， 投资产品品牌 ， 目前经营的自有品牌水果超过20多个 ， 然后又向下游再延伸 ， 形成多场景渠道 ， 同时构建了智能化种植、金融等赋能平台 ， 百果园已经是产业生态模式了 ， 这也是它多年来一步一步走出来的 。
再看看阿里系 。 先是阿里巴巴 ， 然后向to C转型 ， 淘宝出现了 ， 再延伸出天猫 。 最初 ， 电商交易付款只能通过银行汇款 ， 这是一个痛点 ， 太麻烦 ， 后来开发出支付宝 ， 并因此有了沉淀资金 。 因为有了沉淀资金 ， 阿里再并购天弘基金 ， 产生了余额宝 。 再到后来 ， 国家不允许企业搞资金池 ， 阿里又把支付宝、金融等业务剥离出来 ， 成立了蚂蚁金服 。
如今的阿里已经构建出了一个非常漂亮的模式 ， 但是 ， 如果它一开始要是按照这个模式去做的话 ， 现在会怎么样？
综前所述 ， 假如我们构思了一个复杂的、需要多因素协同配合的商业模式时 ， 千万要小心了！所有的模式是动态生长出来的 ， 是一步一步走出来的 ， 第一步是选择突破口 ， 客户要明确 ， 价值要直接 ， 投入与收入要尽快匹配 ， 形成正循环 ， 然后以成功支撑成功 ， 不断延伸 ， 最后才形成了令人赞叹的模式 。
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陷阱四：战略上“似是而非”
还有一个经常出现的问题是 ， 在谈战略 ， 谈新业务的商业模式、商业逻辑的时候 ， 很多企业的回答都似是而非 。 模糊的战略和逻辑等于没有战略 ， 想锁定战略 ， 企业家一定要有穿透性的思考 。
比如 ， 我们经常会发现一个现象：老板认为自己的战略很清楚 ， 是管理人员的行动力不够；但管理人员认为自己的行动力没有问题 ， 是老板没有想清楚 。 最后战略绩效不理想 ， 却搞不清楚是谁的责任 ， 最关键的是 ， 没有人去弄清楚问题到底是什么 ， 应如何改进 ， 以促进战略成功 。
这些问题是如何产生的？有的老板说我的战略很清楚 ， 我是平台战略 ， 我是生态战略 ， 我是双轮驱动 ， 等等 ， 然而业务始终无法突破 ， 他就认为是管理团队执行力不行 ， 做不出来 。 还有一种情况是 ， 老板提出了一个战略或一个概念 ， 它是一个明确的方向 ， 很有前途 ， 但是 ， 问题在于光是一个有前途的方向不行啊！
无论是上述的哪一种情况 ， 居然有很多企业只是提出这么一个战略概念 ， 就认为自己的战略很清楚了 ， 没有花时间 ， 去做充分的探讨和思考：到底要提供的是什么样的产品与服务？目标客户是谁？解决他们什么需求和痛点？行业的盈利规则有哪些？有哪些竞争对手 ， 客户为什么选择我们而不是竞争对手？以及 ， 我们的定位是什么 ， 价值主张是什么？核心竞争力是什么？竞争或发展的关键策略是什么？我的突破口和发展路径是什么？


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