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「华夏基石e洞察」夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱( 七 )


大家想想我前面讲乐刻运动时韩伟调查行业的例子 ， 他说消费者最不满意的是私人教练推卡 ， 私人教练最不满意的是要他们去推卡 。 如果我们不把事实研究到这种程度 ， 只是讲客户不满意服务 ， 你如何做判断？似是而非就是这么产生的 。
有时 ， 我们又要对事实进行本质（规律）归纳 ， 又要回到观点 。 再比如上文讲到的吉家集团 ， 他们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人 。 基于这些事实 ， 你怎么做判断？如果判断不出 ， 那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳 。 我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手 ， 对品牌的追求度不大（比如 ， 不是非马氏不买） 。
所以追问很重要 。 有的是观点 ， 似是而非 ， 我们一定要从中追问出事实来 ， 有的是事实 ， 但事实是浮在面上 ， 无法判断 ， 那我们一定要追问出这些事实背后的本质或者规律 。 总而言之 ， 我们要能够做出清晰的判断 ， 否则 ， 就要不断地追求 ， 一直到找出“具象”的依据 。 这样一来 ， 用户就更具象了 。 所以 ， 战略有时候就是细节 ， 太多人谈战略都过于抽象 ， 抽象使得做判断的基础似是而非 ， 那么结论自然也似是而非 。
所以 ， 我们今天反复强调的不是学习别人的模式 ， 而是从剖析这些案例中 ， 我们总结出规律 ， 然后回到自己的实际 ， 深入进去 ， 研究透趋势 ， 研究透客户 ， 研究透行业 ， 直到能够明确定义出自己的增长机会（不能似是而非） ， 然后想清楚自己的定位 ， 以及核心竞争力、关键策略、突破口和发展路径 ， 如此 ， 就想清楚了如何实现增长的逻辑 。
综上 ， 前文总结了新业务容易成功的四大规律（《夏惊鸣：新业务的成功的四大规律》2.24发布）：风口期业务、解决客户痛点的业务、足够亮点业务和直接价值协同业务 ， 它们分别是基于趋势、客户、竞争和自身能力的 。 本文总结了企业进入新业务 ， 容易遇到的四大陷阱：“以现在定义未来” ， 而不是“以未来定义现在”；“从模式/技术出发” ， 而不是“从客户/价值出发”；把“以成功支撑成功的动态成长过程” ， 变成了“按照最终状态 ， 一口吃个胖子”；“似是而非” ， 而不是“思考穿透” 。
05
答疑环节：夏老师解答直播听众的现场提问
提问：请问直接价值协同适用于什么样的企业？
夏惊鸣：关于直接的价值协同 ， 一般适用于领先型企业 。 如果在行业里具有优势地位 ， 最好是在某种制高点形成优势地位 ， 也就有了赋能平台 ， 才能够进行战略性的价值协同 ， 延伸出新的商业模式来 ， 如百果园 。 如果它的终端没有达到一定的规模 ， 没有现在的门店数量和会员数量 ， 战略性价值协同就不好做 ， 或者说只能做小的协同 ， 不会是商业模式级的价值协同 。
企业如果不具有一定的优势地位 ， 如果要考虑商业模式创新的话 ， 建议暂时不要做这个方向上的考虑 。 但这不是不要价值协同 ， 你可以融入到一个生态 ， 建设自己的优势 ， 发挥自己的优势 ， 提升自己的优势 ， 说不定 ， 你会逐步发展出另一种制高点优势 ， 然后不断延伸 ， 形成自己的生态 。 这正是所谓 ， 未来的生态 ， 它是一个相互交织的生态丛 。 当然 ， 你也可以从“风口、痛点和亮点”这三个角度 ， 去寻找自己新的增长点 。
提问：请问企业对业务的选择能不能试错？
夏惊鸣：很多业务确实是试错成功的 。 因为很少有神人 ， 每一步都能精确无比 。 但试错不等于不需要分析、思考 ， 恰恰我们要重视思考和分析 ， 预则立 ， 不预则废 ， 分析思考恰恰会减少我们的试错次数和试错成本 。 如果思考充分 ， 运气也好 ， 一次成功 ， 那更是我们需要的 。
以上种种 ， 仅为一家之言 ， 希望有机会和更多的朋友一起碰撞 。 谢谢大家！


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