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每单补贴40元，美团为何冒险肉搏滴滴( 二 )


团购当时虽兴盛，但对美团来说，一大危机是在商家侧，美团只是营销末端的环节之一：
一方面，不会影响到整体价值链；
另一方面，线上带来的客流在整体到店客流中占比不高。
而外卖业务的接入，给第二个问题带来了新契机，外卖突破了距离限制，给商家带来的销售增量远超到店消费。在增加 B 端粘性的同时，自然为美团向供应链上游进发打下了良性基础，也积累了极为关键的数据。
再看酒旅，美团之所以选择在 OTA（Online Travel Agent，在线旅行社）时代进入酒旅市场，必然想好了差异化打法，而这个打法实际也没有偏离美团的业务核心。当时美团只有餐饮业务，但餐饮本身也可以切分出众多细粒度的场景，其中一大场景，就是同城周边游消费。对这些用户来说，除了吃饭，多数也有住宿需求，同城中小型酒店，确实 50% 以上都是本地客源。
这个市场相对分散，当时 OTA 更多专注在异地和商旅市场，再加上美团也具备切入该市场的能力，做酒旅也就是情理之中了。如今酒旅已经走过了 5 个年头，从同城消费切入把体验做起来之后，异地度假场景也就顺水推舟了。至此，美团的定位也逐渐清晰，从一个餐饮团购平台演进为围绕个体生活的 LBS 服务平台。
所以可以看出来，美团的野心是想立体提升个体本地生活的体验。所有与之相关的事情，都值得思考。再说回今天的主题，网约车业务。分析了上面这些，我们对美团进入网约车市场应该有更立体的认识。在补贴大战之后，美团再做打车已经不是简单的我烧钱跟你杠，疯狂拉司机、拉用户这个思路。所有抱有这个想法想再蹭一波红利的司机，可能也要失望了。
打车是一个和本地生活结合极其紧密的场景，如果能把打车服务接入到美团的业务体系内，势必会带来 B 端、C 端更好的体验和效率，这是美团做打车的基本出发点。从这一点出发，半年里我们没有在媒体中感知到美团打车的大动作也就很正常了。这半年里，打车业务探索的是和到店就餐、周边游甚至外卖的结合点，不仅是 C 端体验上的结合，还有商户侧的结合。这些动作，也是始终没有脱离本地生活的核心引力。
这里举一些简单的例子一窥美团网约车业务和其它业务的协同：

每单补贴40元，美团为何冒险肉搏滴滴


图：美团 app 商家详情页的打车入口
目前，美团 app 已在网约车试点城市的商家页面接入了打车服务，这只是一个简单的试水，但目前内部收集到的点击数据超过预期，足以证明用户的需求刚性。用户在就餐决策、出行、到店这些关键流程中，仅需要使用一个 app，不仅提高了 C 端粘性，也为 B 端提供了交叉营销的可能。
从与打车并列的其它业务：点餐、订座、排队中，我们也可以看出美团全面覆盖外出就餐关键节点，立体化优化体验的策略。

除了到店就餐外，在餐饮领域，美团还计划和外卖业务结合，司机送乘客之外还可送餐，进一步提升运力效率。餐饮之外，美团还将网约车业务与机票、火车票业务结合，形成接送业务的无缝对接。
三、核心人物决策风格的体现
简单总结下，目前为止我们从能力和业务结合点上分析了美团做打车的基础逻辑。逻辑成立，但对美团来说又是一场硬战。接下来，我想再聊聊决策背后的灵魂人物之一——美团 CEO 王兴。企业战略没有绝对正确，更多的是核心人物决策思路的一种体现。我认为相比分析已经确定的战略，深入了解人是如何决策的其实更有趣。
美团进入打车市场，折射出王兴在制定战略的两个心态，其一是如何看待边界，其二是如何看待竞争、合作。
先说说第一点，前两天财经采访王兴的文字稿在朋友圈传得火热，其中最重要的是他对待边界的观点。常人总是会以自己最直观或最直接的感受来理解边界，比如说看待业务，会认为专注深耕就是稳妥的，但是持续扩张就是危险的。当然这种偏经验论的理解，会有大量的案例来佐证，比如前不久的乐视风波。再加上美团在业务扩张时，也确实带来了大量的隐痛——组织结构的大变动带来人才大幅流动，核心管理者在多个业务间切换，精力分散，导致难以照顾到许多摆在明面上的问题。


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