学而思|和乘风破浪的对手们！撕裂的新东方( 四 )
新东方不知是不舍得花钱 ， 还是吸引不了精英 。
早年 ， 徐小平一直称呼俞敏洪是“农民” ， 他有典型的老农思维 ， 相信春耕秋收的确定性 ， 对于新兴科技和互联网的汹涌潮流 ， 和烧钱大战的豪赌 ， 俞敏洪天生谨慎、反应迟缓 。
这两年在市场的压力下 ， 新东方被迫拿线下赚的钱 ， 投入到线上教育 ， 集团内部也倾尽各种资源支持 。 但线上又没什么创新 ， 反倒被拖入烧钱竞争 ， 新东方终于从行业引领者变成追随者 ， 连带着拖累了新东方整体的业绩 。
干活的累死累活 ， 有成果那又如何 ， 到头来干不过写PPT的 。这大概就是内部对线下、线上业务不同待遇的吐槽 。
三、管理的边界
虽然新东方没有引进互联网行业的人才 ， 但新东方一直在给互联网行业输送人才 。
在新东方成为了黄埔军校的背后 ， 实际是新东方管理边界的溃败 。
企业有边界、组织有边界 ， 一个企业的管理能力 ， 也有它的边界 。 传统线下培训机构 ， 运营模式简单总结就是开学校、招学生 ， 这和任何线下连锁模式都很像 。 发展、扩张意味着开更多线下店 ， 在规模逐渐庞大的过程中往往伴随着组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔、等级过多、职权过于集中等等问题 。
而这类机构采用自上而下的金字塔式的管理模式 ， 管理难度会随着线下店数量的增加 ， 迅速放大 。 90%的企业会卡在管理边界的第一道关 ， 每过一道规模的门槛 ， 就需要一次管理边界的突破 ， 但突破管理边界何其困难 ， 需要来自组织、文化、制度的全方位能力提升 。
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培训行业相比于超市、餐饮等行业 ， 其显著差别是产品交付周期长 ， 需要更深度地服务用户；而且 ， 大型培训机构一般都是从一二线城市 ， 扩张到三四线城市的 ， 管理难度依次递增 ， 这些都导致培训行业的管理边界会更快到来 。 所以我们会看到麦当劳、肯德基在国内有3000多家门店 ， 星巴克也有3500多家 ， 但培训机构超过100家连锁的就已经屈指可数（简单卖品牌加盟的不算） ， 目前也只有新东方和中公教育在全国的分校刚刚超过1000所 。
随着分校数量的急剧增加 ， 新东方的管理边界不断被撑高 ， 其管理难度也在加速增加 。
但新东方的管理 ， 从最初的分封制到现在 ， 一直有着强烈的江湖气 。 在留学时代 ， 名师扎堆、各放光芒 ， 放任自流、利益给够就是最好的管理 。 当这样的管理风格延续到一个数百校区、数万员工的公司 ， 就变成了俞敏洪在内部信中所自责的“缺乏人才考核、培养与奖惩机制” 。
2011年 ， 俞敏洪曾写过一篇文章 ， 历数新东方的种种问题 ， 那一次 ， 他给出的药方和现在一样 ， 也是标准化、系统化和信息化 。 一位新东方的老员工说：
他们自己制定了很多规则 ， 但是完全没执行 。虽然俞敏洪一直不愿意承认新东方的管理效率低 ， 如果对比管理费用率 ， 新东方常年高出好未来10个百分点 。
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新东方缺乏留住优秀中高层的土壤 。 一位曾在新东方北美部五年的员工 ， 在回忆新东方时说道：
新东方只适合两种人 ， 一种是刚工作的年轻人 ， 可以去锻炼一下 ， 有机会上大量课提升经验 。 一种是养老的人 ， 很多老师只有教学经验 ， 在新东方待着 ， 薪酬也不错 ， 可以很舒服 。一流的人才都走了 ， 留下来的是二流的人才 。缺乏一流的人才 ， 谁来撑起新东方下一轮发展的动力？
对于新东方很多优秀的人离职的原因 ， 俞敏洪曾说：
内部是一批人已经得到了既得利益 ， 所以不大愿意再继续奋斗 ， 想要离开新东方 ， 去做自己的事情 。但他们多数是缺乏内部的提升空间了 ， 那批人 ， 出来后 ， 在更加努力地奋斗 ， 很多也取得了更大的成就 ， 获得了更多的利益 。
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