柳井正：优衣库还在当打之年( 二 )
在时装专卖店注重「时尚至上」的阶段，ZARA、HM等快时尚瞄准职业女性，通过「秀场款」和「设计师款」来彰显品牌格调，而优衣库强调基本功能，把大多数人都能穿的基本款作为「零件」来凸显自己百搭不厌。
「零件」的意义在于，职场女孩的look千万件，内搭一件白T就管够。搭配得够不够潮，就看个人功力了。
而且基本款一般价格门槛低，很容易产生「多买几件也不亏、明年也许还能穿」的想法，和内衣一样，很容易被卖光。
斋藤孝浩认为，哪怕是冲着当季流行而来的顾客，也会在购买潮流服装时购买基本款，因为大部分顾客受限于预算不可能每天都换造型，单品能够百搭才能热销，所以时装专卖店也会把基本款商品定位在能确保稳定销售额的商品群里。
优衣库的成功在于，尽管它是成衣专卖店，却避开了其他时装专卖店宁可承担风险也要销售的第一类和第二类商品，而突出了所有服装店都有的第三类商品，并将其品牌化。此外，还把谁都可以穿的内衣品类也吸纳进来。
根据官网数据，优衣库的号码跨越广泛，包括加大码或者极小码。在日本，能用基本款这种打法去覆盖人群并吸引大量顾客的品牌，大概挑不出第二个。
这就是基本款作为「现金流」产品，給企业扎稳地基的方式。
外行常常不能理解内行的忧虑，把一个细分市场和客群做到极致不就可以了嘛？把目标客群定得越宽，执行上越难。
事实上，不去拓宽的山头一旦被别人占了，先不说消费者的注意力会转移，代工厂的产能就会让渡给竞品。在供应链和物流链的话语权削弱之后，整个商品周期会拉长，现金流周转随即艰难。
03速战速决尽管基本款保证了高流水，但服装零售能稳在正向流动上很难，需要高周转支撑。这种速战速决体现在生产备货和门店销售上。
根据日本服装业的统计，门店商品的原价销售时间一般只有8周。由于销售周期短，企业一年前就要开始准备商品。
从根据流行趋势设计样品，到和购百中心采购商榷，再向工厂下订单，确定订单的时间一定要在商品上架前13-14周。当然也是因为日本人比较谨慎，习惯完全按流程走。
这13-14周完全要留给生产制造，因为纤维原料、纺线和本布的生产、染色、缝制等工序是在不同企业做，每一道环节都要留足时间。
这个过程里，风险是在第一步对流行趋势的预判里。
到了商品真正上架的时候，如果预测成功，畅销品很早会脱销断码，大批跟进的顾客买不到当季流行自然不会光顾门店，这时再增产也来不及。毕竟再生产，就要重等一个13-14周，谁都等不起；反之，如果预测失败，出现囤货没人买，只能自行承担损失。
因此，对服装业来说，解决畅销品的缺货和滞销品的积压，是一个永恒难题。
优衣库也一样。它的解决方案是，用集中和选择来稳定供给防止缺货，用「周」为单位，动态调节来避免积压。
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(这种管理模式由GPA首创，被称为SPA)
所谓集中是，第一减少SKU，商品种类控制到1000种之下；第二集中管理代工厂，由于优衣库自己不生产，如果原料、纺线和本布的供应和生产都分散在不同工厂，那么代工厂数量越少越好管理。
1999年前后，优衣库在上海和广州分别成立生产管理事务所，把日本纤维产业衰落后失业的纺织熟练工，送去中国工厂做技术指导。他们进驻了位于宁波的申洲国际，后者和优衣库的合作由此长达二十多年。
同时，提高中国工厂的生产集中度，从140家加工厂压缩到40家，增加每家产量，提高面料和缝制的质量。
为了防止缺货，订货管理按照时间线倒推。成衣想要不缺货，布料就要齐全，织布也要原料，纱线就要到位，因此，优衣库按照纱线、本布、制品三个阶段进行订货管理。订单数量不仅包括上货架所需的商品数量，还包括追加订单时可能需要的增量。
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