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「潘欣」但并不等于是在线教育机构的胜利 | 蓝鲸访谈潘欣：疫情是在线教育的胜利( 三 )


字节跳动与快手不同 ， 它自己内部应该孵化了不少教育项目 。 字节跳动肯定投入了大量的人力物力做内部孵化 ， 我对此持保留意见 。 因为做教育跟做纯互联网项目有挺大差别 。 教育的后端服务很重 ， 如果分散去做孵化 ， 其实很难匹配到足够的人力资源来支持后端运营 ， 应该更聚焦一点 。 至于具体聚焦在哪个赛道 ， 得根据其后台的流量和用户去判断 ， 他们现在似乎聚焦在低幼年龄段 。
利用短视频做教育 ， 核心不在长视频还是短视频 ， 甚至不在直播还是录播 ， 核心在于服务 。 以前卖课就是卖课 ， 服务的比重很少 ， 也没有什么精美的教材、教具 。 服务做得好 ， 是可以超越用户期待的 。 至于录播还是直播 ， 在我看来不如服务的权重高 。
“新东方和好未来
做在线教育的思路差别很大”
新东方和好未来做在线教育的发展思路差别很大 。 学而思本身是一个K12培训机构 ， 所以它09年做学而思网校 ， 一开始就从K12业务做起 。 新东方在线则不是 ， 它05年开始运营 ， 一直是以大学生业务为主 。 到了2017、18年才开始做K12 ， 所以发展路径其实完全不同 。
2017年之前 ， 俞敏洪的战略是18岁以下主要靠线下业务 ， 18岁以上新东方在线可以自由发挥 。 新东方从09、10年开始 ， 就把优能和泡泡在K12端的业务作为发展重点 ， 取得了非常大的发展 。 新东方的面授业务也自此从原来的出国考试培训 ， 演变成了现在的以K12为核心的业务 ， 所以线上线下形成这种差异化 。 新东方在线本来是不做K12业务的 ， 直到2017、18年 ， 看到猿辅导、作业帮、学而思网校的发展壮大 ， 才开始也做K12业务 。
2017年之前学而思网校基本不投广告 ， 到2017年投了1亿元以上 ， 2018年砸了10个亿 。 如果没有2017年投了1个亿、学而思网校营收大增 ， 可能就没有后来的故事了 。
坦率地说 ， 新东方在线没有必要投入太大的精力做在线大班 。 因为在线大班赛道处于同质化竞争 。 作为后进入者 ， 跟领先的几个公司竞争 ， 如果能找到一个或者多个差异化点 ， 那么可以做下去；如果找不到 ， 就没有意义 。 你想追上其他公司 ， 他们花10亿 ， 你可能需要花20亿、30亿才能追上 。 与其这样 ， 不如投入更大的资源去做差异化服务 。 比如把资源投在东方优播这种小班模式 ， 让它扩张得更迅速、师资端的供给更能跟上、提供更好的服务 。 一方面做原来的大学生业务 ， 另一方面K12业务就做小班、打差异化竞争 。
东方优播为何选择三四线城市？无非是需求一个比较优势 。 三四线城市很多地方的培训机构是没有什么服务标准和服务能力的 ， 基本就是讲课 。 东方优播在用新东方的标准化服务体系 ， 加入一些新的老师 ， 就可以在不少城市作出超越当地培训机构体验的教学服务 。 在三四线城市 ， 服务好自己的学员比盲目扩张好很多 。 至于东方优播的模式能否持续 ， 还需要1-2年的时间去验证 ， 但它确实有先发优势 。
无论是好未来还是新东方 ， 线上线下互搏肯定存在 。 从历史上看 ， 其实线上线下没有特别强的内部竞争 ， 因为用户的重叠度没那么高 。 未来 ， 随着线上业务的用户量扩大、用户重叠度提高 ， 互搏的真正问题才会出现 。 对一个公司来说 ， 应该让其自然地成长 ， 不同阶段有不同侧重的任务 。 如果说线上的业务真的增长很快、甚至超越了线下；或者从远不如到差距不大、再到追平乃至超过 ， 不同的阶段管理者也会用不同的想法和策略去面对问题 。
“大班课的流量池转到小班课很靠谱”
大班模式后端的供给侧其实没有太多差异 ， 主要就在主讲老师水平和辅导老师培养能力这两块有区别 。 但是 ， 一方面主讲老师在我看来不会有太大的差别 ， 主要就是新东方和好未来“两派”；其他机构主要也是在挖这两个机构的老师 。 另一方面 ， 辅导老师在“辅导”上起到的作用也相对有限 ， 可能“续班重于辅导” ， 在这一块大家也相差不多 。


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