「体育」新模式对体育培训机构来说，是伪命题还是救命之举？打响OMO战役以寻生存( 三 )
就“新体验-旧体验”来说 ， OMO新体验带来的好处是节省了不用带孩子每周路上花时间去学习和训练的时间和精力 ， 但是如果线上的学习和训练效果打了很大的折扣 ， 这个公式减出来肯定就是“负值”了 ， 且不说后面还得减去“替换成本” ， 所以 ， 如何保证线上的学习和训练效果是一个很大的关键 ， 而且基本要做到线上的学习和训练效果要比线下还好 ， 才有可能去平衡切换成本带来的对冲 ， 才有可能获得更好的“用户价值” 。
但是体育培训重线下 ， 或者说大多数体育项目都还需要重度依赖线下的场景 ， 比如动作贴身指导、团队拼搏、比赛竞技等等 ， 辛颖认为在很长期内 ， 机构们都别把“所有内容线上化”作为目标 ， 因为这些也不用线上化 ， 就跟携程、滴滴、美团一样 ， 虽然是互联网公司 ， 但是服务场景也就是产生客户价值的场景基本都在线下 。 现在有的机构就走偏了 ， 因为疫情的关系 ， 都想用线上代替线下 ， 这个基本不可能 ， 但是认真的思考怎么去利用线上赋能和融合却很有意义 ， 也就是OMO的“M” 。
其次 ， 二人也均提到了社群运营的重要性 。 现阶段社群运营是机构的一个必备技能 ， 社群运营不只是社群营销 ， 也不只是裂变拉新留存转化 ， 而是通过线上社群来服务 ， 让家长满意、孩子开心 ， 这些还需要体育培训机构向较为成熟的行业进行学习 。
除此之外 ， 体育培训行业的资深投资人孙志远就管理重心、财务团队升级等方面 ， 对体育培训机构在疫情中和疫情过后的长尾效应进行了思考 。 他认为主要有五大层面：一是运营成本 ， 就这个层面来讲首当其冲的便是场馆费用及坪效的测算和验证 。 二是人效成本 ， 平均客单价对人力成本支出的评价 ， 同时还要考虑公司中、后台的财务支出占比问题 。
三是建立并无限制的放大会员体系 ， 同时 ， 搭建有效的客户管理系统 ， 以及物流管理系统 ， 包括所有货物的进销存的管理系统 。 四是建立有效的线下客户体验中心以及可以持续复购的营销场景 ， 配合“前店后厂”的模式进行有效结合 。 全员建立KAI和KPI的考核制度 ， 进行末位淘汰 ， 绝对不养闲人 。 五是要以月为节点控制财务成本 ， 并且同时进行现金流压力测试 ， 至少要在没有收入的前提下存活一个季度 。
那么 ， 作为青少儿体育培训行业的一线从业者 ， 他们又如何看待未来体育培训行业的OMO之路？
赫石少儿体能联合创始人郝萌萌从三个方面分析了未来体育培训机构的OMO之路 ， 首先团队能力需要全面升级 ， 主要体现在管理和组织层面的升级 。 一是提高线上办公效率 ， 同步提高数据管理要求 。 二是在加强技术支持 ， 不断迭代优化技术团队 。 第三 ， 就是升级推广玩法 ， 由于此前线下模式重地面和场馆周边的推广 ， 而线上化后打破了这个限制 ， 同步也就要求推广的范围、方式、成本都要进行升级优化 。
兰博文体育创始人相九州也发文表示：“现在 ， 我们假设做好一个培训机构需要做10件事情将线上线下融合 ， 首先不是让我们把10件事情都放到线上去 ， 也不是让我们把10件事情中的一部分放到线上去 ， 而是以效率（效果）和成本为衡量原则 ， 把其中的辅助性事情70件放在线上 ， 而把核心的、影响学生成长和学习效果的关键动作 ， 还是保留在线下 。 这种重组行为才是线上线下融合 。 ”
总体而言 ， 体育培训机构的OMO并不是把课搬到网上这么简单 ， 它会影响机构的商业模型和组织结构的变化 ， 所以想线上线下融合实现商业价值的难度非常之大 。 更何况体育培训有可能是素质教育里最难OMO的一个细分行业 ， 因为大多数体育运动 ， 使用身体技能都多于使用知识技能 ， 且复杂程度要大于画画、音乐、编程、机器人等 ， 所以体育培训机构不能低估实现OMO的难度 。
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