当视战略开发过程即为理论建构过程时，管理者可以利用科学的方法优化战略规划过程，或者说，用科学的方法促进战略涌现的过程，因此规划多了一些灵活性和动态性，涌现则多了一些边界性和可靠性。雷富礼与罗杰·马丁所提供的方法，其实也是“深思熟虑的战略”与“自然涌现的战略”的综合。
战略＞理论:理论服务战略
在战略开发中，如何设计选项、策划可能性，如何发现微弱信号、提出未来假设?靠直觉、远见、判断力?这个过程战略理论有价值吗?
在数字时代，管理者要“跑”，要“打”，但边“跑”边想或边“打”边想时，视界往往变窄、思考常常有限，由此患上“肤浅综合征”(明茨伯格)，而战略管理理论可以更好地帮助管理者观察、思考、讨论，从而帮助管理者“在肤浅中臻于精通”(明茨伯格)。例如，罗伯特·卡普兰与大卫··诺顿的战略地图可以帮助管理者思考和描述战略，把握各项战略要素/目标/行动的因果关系，可以用于战略沟通并达成共识，而平衡记分卡作为一套绩效衡量系统，可以提供反馈信息，帮助管理进行进一步的战略学习和思考，并与战略地图联合形成一套战略管理的闭环。
战略开发中，需要直觉、远见、判断力，但也需要理论、逻辑、推演，二者都有其局限，需要管理者综合运用。例如，有学者研究表明，纽约白炽灯替代气体照明工具得以实现，事实上是爱迪生的判断力与对市场的细致分析相结合的产物。战略学者罗伯特·M·格兰特认为，概念、理论和分析工具，与经验、承诺和创造力，不是替代关系，而是补充关系。印度经济学家考希克·巴苏的亲身经历也证明了这一点，他在《政策制定的艺术:一位经济学家的从政感悟》中说:“政策制定者的任务是运用最佳的科学理论和统一分析，来审视每个国家的发展历史并设计出政策。正如我在印度政府工作间所体会到的，真实的世界中的政策制定兼具艺术和科学的属性，政策制定者必须将科学知识、政治经济与直觉、常识有机地结合起来。”在他看来，政策制定领域最欠缺就是理论分析和推理能力，虽然一些决策者强调“基于证据的政策”，但实际上往往根据一点零星的证据就得出结论，而忽视了分析、理论和演绎推理。
战略理论及分析工具与直觉、远见、判断力、创造力，有着更紧密的关系，并非是直觉、远见、判断力、创造力的绝缘体。直觉、远见、判断力、创造力不是凭空产生的，可以借助理论框架持续进行观察与思考，不断铺垫、酝酿、积蓄，日积月累而产生。某一刻，一些思想连接、组合生成独到见解，以灵光一现、豁然开朗的感觉表现出来，以为是顿悟的结果，实为渐悟的结果。我的一位朋友打过一个精彩的比方，她说，“悟”不是像楼梯一样一步一步去接近，而是如堆一堆燃料，在某个刚刚好的点燃烧后，变得全然不同。也就是在既有的逻辑框架下堆，堆到一定程度烧起来了，就跳出这个框架了，但是如果没有这个框架，就不知道怎么堆，就堆不起来。
有人会认为理论是刻板的，在我看来，导致刻板的，更可能的原因不是理论本身，而是理论的使用者。如果觉得五力模型是刻板的，那么不妨看看迈克尔·波特是如何利用五力模型分析问题，即他与詹姆斯·贺普曼的文章《物联网时代企业竞争战略》。如果古人可以在格律要求下写出优美的诗词，为什么管理者不能在逻辑框架引导下产生深刻的洞见?
理论可以服务战略，避免迷乱不解、思考粗浅、被动反应和盲目行动。但也需要注意，战略理论不能提供答案。罗伯特·M·格兰特曾说，“战略分析的目的不是提供答案，而是帮助我们了解问题。”在他看来，对战略进行编程太复杂了，“不能期待战略分析像会计、财务、市场调研或生产管理方面的分析一样，战略分析是不会产生解决问题的办法。”
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