互联网|从用户洞察角度，拆解创业公司如何搭团队( 二 )
接下来我们会打分 ， 现在谁负责这一块的东西 ， 他的知识在行业里面可以得到多少分 ， 是90分 ， 还是80分或者75分 ， 我们每个月会出一个分数 ， 然后review这个分数 。
举个例子 ， 如果创始人是公司的主要认知 ， 但他同时负责两个项目 ， 那每个项目的认知投入程度就会很低 。 review后就可以发现这一块的分就降了 ， 这时候就需要创始人不要同时开多个项目 ， 或者招到一个人补上这块的认知短板 。 并不是创始人有认知就行了 ， 还要在认知层面投入时间和精力 。
我以前第一次创业的时候同时开七八个项目 ， 每个项目团队的很多认知木桶是不达标的 ， 我有精力帮助他们其中的几个团队补短板 ， 但实际操作过程中 ， 不可能同时帮七个团队补认知 。 这种情况下 ， 所谓的组织根本就不可能做成事 ， 因为团队没有核心认知 。
Review后 ， 我们就会看到核心认知的分差 ， 我们会看市面上能做成的团队 ， 他的认知水平是什么样的分 ， 我们会对标他们形成一个分数 ， 如果我们的分低的太多就要考虑停下来 ， 或者所有的资源包括人力资源全部投入到那个人上面 。
我们会做强制排序 ， 会做认知质量的打分 ， 还要拥有很牛认知的人去打分才准 。 我们要按月做自省 ， 自省我们的分数够不够 ， 不够能不能成 ， 能成功到什么程度 ， 基于自省我们会不断的优化 。
我们人力招人是根据认知来定的 ， 缺什么认知就优先招聘拥有这个认知的人 ， 而不是根据缺什么类型的手来定 。 比如公司缺一个2D原画的人 ， 如果缺的是执行的手 ， 可以外包 ， 没必要找公司内部的人做 ， 还有很多手段可以满足这个需求 。
认知是最核心的竞争力 。 我们确定了组织个体的关系以及认知木桶的质量后 ， 才开始寻找个体的认知木板 ， 才会去找我能做哪些事情 ， 我哪些认知达标了 ， 我不能做的事情 ， 认知是空的 。 每一次面试做画像的时候 ， 都要清楚我找的人要具备哪些认知 ， 因为这些认知要补我的短板 ， 基于我的自省和团队自省后 ， 不断找到跟我匹配的木桶 。
有一个误区是 ， 很多创始人会找跟自己做事方式和性格相近的人 。 我做完认知木桶后就会很包容 ， 因为我需要他的能力 。 比如商务能力 ， 拥有商务能力的人很张扬 ， 没那么实在 ， 但这是他要达成他能力水平所必然需要的东西再比如做市场 ， 我以前招市场的人觉得他们花钱太猛了 ， 也没那么细 ， 但只要营销带来的结果足够 ， 我可以包容他去做这一块的事情 ， 因为这是他的能力模型达到那个水平必然要做的东西 。
其次我们会有招聘画像 。 在招聘层面 ， 也需要业务方和每一个人力都要想清楚招聘目的 ， 比如招聘一个做投放的人 ， 我们的招聘目的是什么?对目标的量化就是希望他做到什么程度?需要他的核心业务能力是什么?
很多时候 ， 大部分招聘方只知道我要招一个高级运营 ， 人力就去招了 。 业务方会发现人力根本不知道高级运营需要具备的、最重要的能力模型是什么 ， 因为他也没有想过 。
大部分情况下 ， 做业务的人 ， 职业生涯1%的时间都没有花在人力能力的建立上 ， 而是都花在了业务能力建立上 。 因为他们没有时间学习人力知识 ， 根本没有思考过我要招人的人力能力的画像是什么 ， 什么是最重要的 。 强行要求业务方把最重要的能力写清楚 ， 而且加上占比 ， 还有对标的画像 ， 这样能让人力知道他跟谁很像 ， 慢慢的人力就很容易招到对的人 。
我们还会要求性格和驱动类型 ， 比如性格外向的人基本做不了数据分析 ， 因为数据分析需要天天坐得住 。 在招聘上面我们会抠深做 ， 把画像定出来后找大概率事件 。
大部分情况下 ， 驱动类型是中高权力型的人会出现的政治倾向特别浓的情况 ， 因为他的核心人生成就来源于权力 。 当他后面的能力退化以后 ， 靠能力已经Hold不住团队的时候 ， 他就要靠政治维护住自己的权力地位 ， 我们公司对这方面比较敏感 ， 尽量不招权力欲望特别重的人 。
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