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|大搜车姚军红：格局一错，全盘皆错｜湖畔大学( 五 )



|大搜车姚军红：格局一错，全盘皆错｜湖畔大学
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我认为德鲁克的管理理论是工业时代的孵化体系 ， 人类的本性是多样性的 ， 绝对不是工业时代塑造出来的标品 ， 工业时代更多的是标准 ， 而人类一定会回归个性化 。
所以不要给自己设一个特别的框架 ， 核心是你要掌握管理面的肌理 ， 抓住本质的道理 。 每一个企业都是创始人性格和人格的延展 ， 所以你的创作是这个组织能够接受的 ， 不是你的创作 ， 反而这个组织可能接受不了 。
2.员工最关注两件事：安全感和希望
好的HR既懂人性又懂商业又专业 ， 但很难找 ， 你就放下这个想法 ， 别找了 。 一个CEO、创始人往往是人性大师和商业大师 ， 但是不懂专业 。 所以比较有效的做法是 ， 找一个专业人士 ， 然后用你的人性能力和商业能力去补足 ， 和他共同搞创作 。
不通人性连个绩效政策都定不好 ， 不通商业连个组织结构都画不好 ， 组织结构是商业模式 ， 解决两端问题的商业模式 ， 如果你找一个HR后放手不管 ， 最终就是死路一条 。
很多业务体系 ， 往往自身流程很乱 ， 尤其是需要跨部门的业务 ， 你不可能专门搞一个流程标准 ， 所以我们现在是HR管流程 。
员工在公司最关注两件事 ， 一是安全感 ， 二是能看清希望 。 传销为什么“做得好”？
九个晋升台阶画得清清楚楚 ， 每个台阶上都有个样本在那里 ， 让你看清希望 ， 所以组织号召力很强 。
在涨薪上 ， 要重新定制更合理的机制 ， 每年、每月、每季度开放15% ， 也就是全员15%的人得到奖励 ， 四个季度重叠算上去估计能奖励到30%以上的人群 。 同样花这笔钱 ， 无感的去加薪 ， 不如搞成更有归属感的东西 。
晋升规则也要有基础基因 ， 重要的基因一定要跟升官发财关联 ， 所有的晋升都要考评 。
企业分三类人 ， 一类是优秀的人 ， 一类是老黄牛 ， 一类是要汰换的人 。 要确保所有的体制中 ， 汰换的人拿不着一分奖励；老黄牛是你需要的人才 ， 要让老黄牛看清楚希望；充分激发优秀的人去创新 。
作为CEO ， 我只激发个体的活力 ， 组织结构是被框架定义的 ， 它不会错 ， 从人才支撑组织形成协作 ， 完成任务 ， 支撑策略从原点达到目标 ， 实现环境战略 。
3.建立外组织的关键是信任和利益平衡
组织的范畴很大 ， 除了员工是我们的组织 ， 合作伙伴、顾客都是我们的组织 。 我们经常关注自己的员工 ， 也就是内组织 ， 不太关注或者很少关注外组织 ， 但外组织极其重要 。
任正非在华为事件之后 ， 接受央视采访时讲了句话 ， “虽然我自己能造芯片 ， 但是我依然要买美国人的产品 。 ”
这句话其实很有意思 ， 我消化了好几个小时 ， 如果是我 ， 我会不会这么做呢？后来我去研究了一下华为的供应链 ， 大概有90多个供应商 ， 全是全球顶尖的人才库 。
换个维度去看 ， 你的供应商是人才库 ， 你只投资研发经费就可以 。 所以华为在人才资源体系上 ， 做得非常好 。
建立外组织的关键是什么？信任+利益平衡 。 信任是靠文化建立的 ， 利益要平衡 。 分利系统做得好 ， 哪怕你不搞信任 ， 你的企业也挺好 。
四、领导力的两个核心：影响力和管理力
我认为领导力有两个核心 ， 一个是影响力 ， 一个是管理力 。 有足够大的影响力和管理力 ， 你就能有很好的领导力 。

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1.找到一个好故事非常重要
影响力怎么来造就？很难找到方法论 。 你帮助了一个人 ， 你在那个人那很有名 ， 你帮助了10个人 ， 你在10个人那儿很有名 ， 你帮助了很多人 ， 所以你在很多人那儿很有名 。


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