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笔记侠|稻盛和夫：成功的秘密，只有2个字( 四 )


此外 ， 在核算表中 ， “收入-费用=附加值” ， 这和德鲁克所说的“贡献值”是同一概念 。
稻盛先生指出 ， 经营的原理原则就是尽可能扩大收入 ， 并在此基础上尽可能节约费用 。 所以 ， 每个部门 ， 甚至每个人都能通过附加值这一数据 ， 来呈现自己在一定时间内的工作结果 。
附加值又由利润、税金和劳务费三个部分构成 。 按照西方传统的管理学逻辑 ， 利润当然是越高越好 ， 但需要从收入中扣除的税金和劳务费的金额却是越低越好 。 所以 ， 在这样的思维逻辑模型下 ， 今天的大多数西方企业 ， 特别是美国企业的经营者们有一种明显的倾向——将劳务费、人工费视作最小化的对象 ， 将裁员视作一种日常的经营手段 。
但是 ， 这种短期行为不但会导致劳资关系的紧张和对立 ， 而且会破坏企业积累的经验、技术等无形资产和未来的成长机会 ， 从而导致企业的衰败 。
通过稻盛先生对劳务费、税金和利润的认知 ， 我们可以一窥他在实际工作中是如何实践自己的利他信仰的 。
1.劳务费
稻盛先生对于员工的劳务费是这样阐述的：
“在（阿米巴）这种制度中 ， 与其把人看作为成本 ， 不如说人才是产生附加价值的源泉 。 因此 ， 不把劳务费当作费用处理 。 ”
京瓷的经营理念中有“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的内容 ， 劳务费其实在相当程度上代表了员工的物质幸福 ， 所以它不仅不能是被削减的对象 ， 反而是需要努力提升的对象 。 只有这样 ， 企业才能真正利益到员工 ， 在帮助员工获得更好生活的同时 ， 激励员工用正确的方法持续地为客户创造价值 。
2.税金
在税务方面也是一样 ， 缴税意味着企业对国家 ， 对社会的贡献 。 过多地思考如何避税、逃税 ， 就会让经营者失去经营的焦点 ， 偏离经营的本质和原理原则 ， 走向利己的方向 。 所以稻盛先生认为：
把大量精力用在节税上 ， 简直就是浪费时间 ， 经营者应该专注于扩大销售额 ， 降低其它成本 ， 也就是思考如何真正为客户创造价值 。
这才是正道 ， 只有这样做 ， 才是帮助企业根本性地、持续地创造高收益 。
3.利润
对于利润 ， 稻盛先生的认知也和西方的认知完全不同 。
在西方的认知中 ， 企业是为了股东而存在的 ， 企业获得了利润 ， 除了维持正常运营 ， 还要尽可能让股东获益；所以有了利润 ， 如果没有投入再生产 ， 就应该用来投资股票或不动产等 ， 获取资本回报 。
而稻盛先生认为 ， 利润应该用于保障员工未来的生活 ， 用于企业专业领域内的未来投资 ， 所以 ， 绝不能随便用来投资 ， 而是要以现金的形式留在企业内部 ， 不断积累 。
有这样 ， 才能在发生经济危机等特殊情况时 ， 保障员工及其家人的生活 ， 同时 ， 稳定可预期的收入也是幸福感的重要来源 。
——事实上也证明 ， 稻盛先生秉持着以员工幸福为本 ， 绝不投机的信念 ， 成功避开了多次重大全球经济危机 ， 让京瓷这家公司真正做到了基业长青 。
稻盛先生利用附加值这一概念 ， 彻底重塑了劳务费、税金和利润这三者之间的逻辑关系 。
西方传统的企业管理观念偏向于关注利润 ， 所以会将劳务费和税金作为其对立面 ， 作为最小化的对象 。 然而事实上 ， 在附加值这一概念里 ， 劳务费、税金和利润三者是呈协调统一关系的 。 因为这三者在客观上成一定比例 ， 劳务费或税金的增加 ， 实际上也就意味着利润的增加 。
附加值既代表了企业的利益 ， 也代表了员工的利益和社会的利益 。 所以 ， 企业经营的最终方向是尽可能通过为客户创造价值 ， 来提升企业的附加值 。
在这种模式下 ， 劳资双方就不再是同床异梦的对立或博弈关系 ， 而是为了实现“提升附加值 ， 实现全员幸福 ， 为社会做贡献”这一目标而共同努力的“同志”关系 。 “化解劳资对立”也就不再仅仅是一句口号 ， 而是稳固地落实到了企业的经营目标、管理的工具方法和员工的行为模式上 。


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