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万峰|深度丨万峰隐退，谁的遗憾( 三 )


41岁的万峰成为中国最大寿险公司的副总经理 。 这一年 ， 中国寿险市场迎来复业以来最大波澜——无产品可卖和巨额利差损 。
2002年 ， 中国人寿提出了“实现保费1000亿 ， 跻身世界500强”的目标 ， 当年实现保费收入1287亿元 ， 并以此业绩首次入选《财富》“全球500强”企业 。
2003年国寿股改上市 ， 万峰成为主抓业务管理条线的副总裁 。 2006年 ， 万峰成为国寿股份执行董事 ， 排名第一的副总裁 ， 同时兼任中国人寿集团副总裁 。
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-Insurance Today-
掌舵国寿 ， 三地IPO下转型踯躅
2007年 ， 国寿股份A股IPO ， 49岁的万峰升任总裁 。 此后七年 ， 直至2014年离开国寿 ， 万峰历经杨超、袁力、杨明生等三任国寿董事长 。
回顾万峰国寿生涯 ， 恰逢国寿三地IPO和中国寿险市场极具自身特色的做大之路——以趸缴、理财型产品成为各大公司开疆拓土的利器 ， 尤其是2001年银保渠道崛起后 ， 中国寿险市场形象几乎锁定在中期理财险产品 。
期间原因 ， 包括发展阶段、消费者认知、投资渠道及环境等客观原因 ， 也包括以规模保费和市场份额为核心要素的考核体系及盈利模式等内部原因 。
这也是中国寿险业转型持续十余年 ， 监管当局数度旗帜鲜明的提出转型的背景下 ， 依旧很难将调结构增效益的动作执行到底的原因 。 因为保费规模的下降 ， 影响着投资收益 ， 最终影响年报的利润 。
事实上 ， 万峰掌舵国寿股份最后三年已经启动大力推进期缴业务、消化趸缴业务的转型策略 。 转型策略与后来到新华推行之策略如出一辙 ， 皆是锁定保费规模的情况下 ， 调整保费、久期、产品之结构 。
2011年、2012年和2013年 ， 国寿股份保费增速仅勉强达到0.1%、1.38%和1.23% ， 甚至一度出现年中负增长现象 。 市场份额的下降 ， 叠加趸缴产品高达千亿元的规模 ， 那是国寿退保和倍感给付压力的阶段 。
2013年后的中国寿险市场受益于投资渠道的放行 ， 无论是销售人力、保费规模还是投资收益进入可遇不可求的盈利周期 ， 或者说是粗放年代最后的红利期 。
这一年初 ， 国寿保费负增长8个百分点 。 年底的国寿“全球媒体开放日”上 ， 万峰尚谈由市场规模型向规模效益型的转型策略 ， 并抛下2014年总保费“主动负增长”的预期 。
4个月后 ， 中国人寿一纸公告宣布万峰卸任总裁 ， 转任国寿股份副董事长 。 此后三年 ， 国寿保费规模由徘徊数年的3000亿元平台 ， 达到5000、6000亿元平台 。 人力也从72万增至180万 。
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-Insurance Today-
老将谢幕 ， 谁来演绎寿险传奇
2014年万峰转会新华 ， 纵然伴有一丝悲情 。 然而 ， 不到5年的新华岁月 ， 历经总裁、董事长兼CEO ， 也成为万峰职业生涯中最为重要的5年 。 尤其是在2017年后的岁月中 ， 在行业一度集体焦虑、迷茫的转型踯躅中 ， 万峰不仅功成名就 ， 还一度得以落地坚持一生追求的寿险经营理念 。
相对于新华个体公司的是是非非 ， 这一期间万峰对行业的最大影响是：将积累多年的传统寿险经营理念完善、补充后 ， 推向全行业 ， 一定程度上普及了寿险经营的尝试 。
关于寿险转型的结构调整 ， 万峰认为主要体现在三个方面：
其一 ， 保费结构的调整 。
所谓保费结构就是从趸缴保费为主 ， 走向以续期保费拉动总保费增长的模式 。 期间的关键是 ， 锁定首年保费规模 ， 以续期的增量弥补趸缴的保费缺口的方式 。 如此操作规避的是保费的大起大落 ， 及可能的现金流风险 。
其二 ， 保费久期的调整 。
续期保费越大 ， 保费收入稳定性越强；续期保费久期越长 ， 公司持续发展能力越强；续期保费占比越高 ， 业务结构越好 。
续期保费长短、大小是险企持续发展能力的重要指标 ， 决定了寿险业务管理的长期性 。
其三 ， 产品结构的调整 。


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