“补药”变“毒药”?投资人预警,投后赋能警惕进入非理性繁荣!( 七 )





“如果企业家说 , 你做的投后我不需要 。 那机构就要反思了 , 是企业真的不需要投后吗?还是你做的投后服务不合格?”北极光创投创始人邓锋一针见血的指出 , “今天很多讲投后的投资人 , 不是战略上错了 , 而是在执行上有问题 。 ”


这样的案例似乎并不少见 , 采访人员了解到 , 某企业创始人在创业时已深耕行业十多年 , 公司前几年经营的还不错 , 但在接受某机构投资后 , 投资人便强行在公司实施他的一套公司管理方法 , 动不动就调整产品线 , 力推并不适合公司发展的路线 , 号称优化升级 。 看着公司被弄的乱七八糟 , 他既心疼又无奈 。

金主爸爸可能是出于好心 , 毕竟押中的企业成长为“独角兽”后 , 投资人所获取到的成就感是不言而喻的 。 更何况真金白银、时间和各类资源也投入了不少 。

然而 , 如果投后服务做得不到位 , 甚至让创业者叫苦不迭 , 那么这种投后 , 起的作用不是“赋能” , 而是“负能” 。

“硅谷的投资人同一时期所投资管理的企业一般不超过十个 , 他们认为要花大量的时间帮公司 。 而帮公司这件事为什么在硅谷没有过渡到非理性繁荣?是因为他们对投后有理性的认知和专业技能 。 你看中国的投资人手里同时有多少案子?二三十个 。 ”邓锋以硅谷风投为例 , 讲了机构投后专业水平的重要性 。


如果投后专业水平不够 , 甚至是“不帮忙瞎添乱” , 那“补药”也成了“毒药” 。


这和元禾原点的观察趋于一致 。 元禾原点管理合伙人费建江注意到 , 有的机构为企业的赋能是“胡子眉毛一把抓” , 既帮助企业做PR、法务支持 , 又帮助企业做人力招聘等工作 , 有的机构做的更深一些 , 帮助企业做些融资的事情 。

做的太多 , 界限感就渐模糊 。
增值服务能力确实是投资机构的核心竞争力之一 , 很多企业也确实需要多方面的支持 , 但投资机构相当于为企业搭建了一个平台 , 并不意味着投资人能随时到台上去唱、去指导 。 唱戏的还是企业和企业家 。 如不针对企业具体情况而开出一大堆补药 , 反而会害了企业 。

投后要有针对性



如果投后“为企业赋能”已进入非理性繁荣 , 那理性而正确的做法应该是什么?

首先 , 要懂产业 。
“机构要真正理解企业 , 知道企业需要什么 , 不需要什么 。 ”北极光自成立以来 , 一直关注早期科技 , 尤为看重投后工作的开展 , 邓锋打造团队的秘诀之一 , 就是“做早期投资要找产业里的人 , 第一是对行业看得清楚 , 第二能利用已有产业资源给企业实在的帮助 。 ”


毅达资本应文禄也曾公开表示 , 做投资有个原则 , “如果做财务投资人 , 还不如把钱交给LP , 让他们自己去玩 。 要做一个产业投资人 , 所有的投资经理 , 都应该在某一个产业 , 或某两个产业方面很牛 。 ”

他认为 , 投资经理对产业的理解 , 一定不能弱于企业家 , “你到企业去谈事 , 如果被企业家扫了 , 基本上这个项目企业家也不会尊重你 , 投下去也提供不了所谓的增值服务 。 ”

其次 , 利用投资人优势 , 在一定高度上 , 帮企业看一些方向性、战略性的东西;协助企业拓展上下游 , 做一些资本的安排、人员的组织等等 , 做全产业链的服务 。



在元禾原点费建江看来 , “为企业赋能”第一是为哪些企业赋能 , 第二是为企业赋哪些能 。

【“补药”变“毒药”?投资人预警,投后赋能警惕进入非理性繁荣!】“以对接人才为例 , 早期企业团队能力很难完整、全面 , 需要持续补充相应的人才或能力 , 但对接人才需要看企业的需求 。 企业在不同阶段需要的能力和人才会有很大的差异 , 在产品研发阶段 , 以技术人才需求为主 , 产品量产后 , 管理和销售人才需求则是关键 , 企业计划走向资本市场时 , 则熟悉资本市场的金融人才必不可少 。 引进相应的人才 , 或者提升团队相应领域的能力 , 太早或者太晚都会有问题 。 因此需要针对每一个企业的状况和需求 , 制订具有针对性的系统化的赋能方案 。 ”


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