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SpaceXSpaceX：马斯克定义的“商业”航天体系( 三 )


万维钢在《第一性原理》里认为这个案例充分体现了SpaceX对制造流程的简化 ， 但奥秘并非仅仅如此 ， “更重要的是 ， 转移了问题的侧重点 ， 改变对抽象问题的解决思路 ， 进而实现了创新性的突破 。 ”李红告诉采访人员 。
“传统飞船往往需要一台进行总体操控任务的发动机 ， 这台发动机要履行多元化的职能 ， 精益求精 ， 但技术难度非常之高 ， 而SpaceX将这样一台发动机换成了九台小发动机来解决 ， 这九台小发动机的技术实现路径变得简单 ， 这时技术不再是最重要的问题 ， 管理成为了最重要的问题 ， 也说是说如何管理并协同这些小发动机最终实现大发动机的目标变得突出 。 ”李红表示 。
事实上 ， 这种转换解决问题思路的模式在SpaceX的火箭和飞船中都得到了普遍性的应用 ， 比如原来一个元器件上只能放一个芯片上去 ， 人们就只能把它做得特别好 ， 但随着技术发展 ， 一个元器件上可以多放好几个芯片 ， 这就像原来只能带一瓶水上天时你只能把瓶子做得特别结实 ， 但当瓶子的成本逐渐降到很低的时候 ， 就可以带上很多个上天 ， 加上集成度的提高 ， 每一个芯片成指数级增长 ， 给商业化的模式提供了解决的机会、途径、冗余和备份 。
通过技术进步 ， 通过批量生产、低成本的技术手段 ， SpaceX大大降低了航天可靠性、安全性的成本 。
“这就像一扇门一样 ， 可能没有钥匙很难打开 ， 但是如果你能绕到屋子的旁边 ， 那里也许有一扇窗户 。 所以 ， 企业在创新过程中要学会的是不断转换问题的重点 。 当技术上面临难度挑战和高昂成本时 ， 是不是可以通过批量产品的替代转换成管理协同的问题 ， 最终让问题在现实中找到更容易的解决方案 。 ”李红表示 。
如果说SpaceX转换问题思路的创新模式可以帮助到那些做基础创新、颠覆性技术创新的企业找到创新的模式或路径的话 ， 指标协同下的效率最高模式或者可以帮助到很多拥有“大企业病”的企业跨越创新藩篱 。
同样还是以SpaceX的本次发射为例 ， 无论是火箭的发射控制系统 ， 还是驶上空间站的飞船的操作系统 ， 它们执行的都是完全一致的一个大目标 ， 即实现龙飞船与空间站的对接 。 这个目标 ， 简单 ， 直接 ， 明了 ， 所有的产品设计、测试以及系统运行都以此目标进行衡量 ， 没有多余的指标或成分 。
但反观举国体制下的航天产业来看 ， “很多子系统都承担着多种多样的不同的任务 ， 由此带来各种精度、计算、测量上的要求 ， 也就是说 ， 在大的目标之下 ， 还有各个子系统承建部门的子目标 ， 这些子目标参差不齐 ， 往往在无形中增加了巨大的成本 ， 同时也降低了效率 。 ”
这就像很多大的企业或公司一样 ， 他们在创新的奔跑过程中 ， 往往要受到部门利益或多年惯性的限制或拖累 ， 在创新的大目标之下还要完成部门原有的各种各样的小目标 ， 最终的结果往往拖垮了大目标的实现进程 。
“所以剥离不必要的子目标 ， 或者至少要与大目标实现方向上的协同 ， 是企业在创新模式和组织管理上需要处理的重要问题 。 ”李红表示 。
3. 容错机制
高风险下的容错机制
对于马斯克来说 ， 他为航天事业带来的改变 ， 不仅仅是在产品层面重新定义了火箭 ， 将航天从神话事业变成了民间市场 ， 更多的是 ， 他把更多的机制层面和精神层面的东西带入了航天领域 ， 为航天产业打开了商业化的大门 。 当然 ， 他势必也将借由“航天”的产业制高点 ， 影响更多的产业企业 。
“比低成本控制更为重要的 ， 支撑SpaceX 不断走向成功的首要原因是它的风险偏好和高风险下的容错机制 。 事实上 ， 也正是这一机制的缺失 ， 一度导致了资金相对充裕的举国体制下的航天事业总难有大的突破 。 ”李红告诉采访人员 。
的确 ， 对于中、美、俄来说 ， 传统航天都害怕失败 ， 这是成本（尤其是测试成本）居高不下的重要原因 ， 同时也导致了很多探索上的止步不前 。


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