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|从根源探讨，如何让公司远离“办公室政治”？( 二 )


社会学中有一个非常著名的理论 ， 叫“结构洞”理论：社会网络中经常出现某些个体与另一些个体之间无直接联系的现象 。 如果把这个网络画出来 ， 其中就好像出现了空洞 。 “结构洞”在科层制的组织中经常存在 。 比如：财务部门通常不和研发部门直接打交道 ， 它们之间就存在“结构洞” 。

|从根源探讨，如何让公司远离“办公室政治”？
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那么 ， “结构洞”会产生什么问题？组织行为学家发现：当企业过分强调和谐、避免冲突时 ， 就会有人占据“结构洞”之间的连续位置 。 他们会努力保持“结构洞”的存在 ， 阻挠部门之间产生过多联系——这就演变成为一种权谋政治 ， 引发内耗 。 所以“结构洞”的存在定会导致信息沟通不顺畅 ， 这也是办公室政治产生的温床 。
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扁平化管理能根治办公室政治？
为了消除办公室政治 ， 各类媒体、***上有很多如何应对办公室政治的文章 。 譬如站好队、找同盟、搞派系等等 。 此类文章对职场人而言 ， 在短时间内可以提升认识、判断和应对办公室政治的技巧 ， 可以让员工能够更好地保护自己 ， 应对困境 。
但对于企业来说 ， 这些方法并不能根除办公室政治本身 ， 对于提升企业运行效率 ， 更不会有任何积极作用 。 笔者今天想从企业管理的角度 ， 来探讨下如何通过机制、体制变革 ， 来避免或减少办公室政治的产生 ， 从而让企业内部形成良性竞争 ， 避免内耗 。
为了杜绝办公室政治 ， 有些企业就对组织架构进行了变革 ， 改以往的科层制为扁平化管理——这曾经盛极一时 。 扁平化管理注重领导和员工之间的平等 ， 领导以身作则 ， 共同为提高工作效率而努力 。 扁平化管理模式可以充分激发员工的工作热情 ， 让他们能够齐心协力为一个共同目标去奋斗 ， 让员工不是为了工作而工作 ， 而是为了一个共同的理想与目标而工作 。
比如：小米就刻意弱化组织内部的层级观念 。 其组织架构非常简单 ， 只有三层：第一层是核心创始人；第二层是业务负责人；第三层是普通员工 。 小米的管理层极少 ， 合伙人之下就是主管 ， 一名主管分管七八个小组 ， 最后就是普通员工 。 小米没有工作报告 ， 不召开年终总结会 ， 不设置KPI ， 也不玩PPT 。 小米尽可能地控制团队规模 ， 一旦团队规模过大就进行拆分 ， 将其分为多个小团队 。 就连小米的办公楼布局也很好地印证了这一点：产品、营销、硬件、电商等关键业务各占一层 ， 每一层由一个创始人管理 。 这些都确保了小米具备强大的执行力 。
除了创始人团队有职位外 ， 其他组织成员均不设置职位 ， 统称为“工程师” ， 晋升能够带来的仅是薪资上涨 。 这种做法有效减少了员工之间的勾心斗角、山头主义 ， 使他们有更多的时间与精力为企业及顾客创造价值 。 小米之所以能做到这一点 ， 就是因为它是一家轻管理型公司 ， 企业员工将80%的精力用来运营产品 ， 而不是进行团队管理 。

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但是 ， 扁平化管理只在一定程度上解决了“信息不通畅”的问题 ， 对于资源分配这个根本性问题并没有很好地解决 。 尤其是当企业发展到一定规模后 ， 扁平化管理仍然能适用吗？
联想柳传志就曾说：“如果你让一个规模很大 ， 有几十万人的行业 ， 几百亿资产的企业立即转型 ， 进行扁平化管理 ， 就会给企业带来混乱 。 企业在管理上别慌、别乱 。 无论怎样 ， 互联网的历史还很短 ， 在短跑中取得局部胜利的 ， 未必取得最终的胜利 。 因此 ， 我们要冷静对待这个浪潮 。 ”所以 ， 当小米公司逐渐发展成为一个规模超过千亿元的大公司时 ， 扁平化管理模式势必将不能“如法炮制” 。 随后 ， 小米也发生了变化 ， 其组织部部长刘德在分享小米组织架构调整时说：基于今天小米的规模和业务复杂性 ， 不可能不层级化 ， 一切都是基于效率的选择 。 过去是没有层级 ， 是效率高 ， 但你能让2.5万人全都垂直汇报吗？显然是不可能的 。


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