掌上管理一套让员工主动积极干的薪酬模式，“鞭打快牛”只会逼走优秀员工( 二 )
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业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月） ， 主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等） ， 奖励力度偏较小值 。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度偏中间值 。
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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度为常规值 。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上 ， 次年自动升级为高级业务员 ， KSF薪酬增长20%-30% ， 奖励力度为高值 。
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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理 ， 业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人） ， 等级薪酬也将进一步提高 。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员 ， 均有机会成为业务经理带团队 ， 业务经理享有团队业绩提成分配 。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上 ， 不含本人）人均业绩达500万以上 ， 次年即可晋升为高级业务经理 ， 享受更高的团队提成分配 。
当然这种方式是在提成的基础上 ， 年终时额外进行奖励优秀业务员 ， 每年奖励金额分3年奖励 ， 让员工一直在公司里有预留的奖金 ， 员工如果主动离职 ， 剩余的奖金就不再发放 ， 这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失 。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
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凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配 ， 员工可以成为多个项目的合伙人；
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总结：
管理是被动的 ， 激励是主动的 。 管理是别人要求的 ， 激励是自己要求的 。 人性的特点是不喜欢为别人做事 ， 却愿意为自己做事 。 如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工 ， 那只会把员工管跑 。 企业人员流失严重 ， 稳定性不强 ， 那企业老板一定要先反思自己 ， 别一味指责别人 。
没有利益的趋同 ， 就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理 ， 而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会 ， 这是最不划算的投入成本！
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