「钛媒体APP」创新工场汪华：跃迁增长是闪击战，渐进增长是持久战( 二 )
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但今天 ， 时代变了 。 任何增长范式都是特定的时代机遇和外部环境决定的 。 过去几年 ， 移动互联网信息层、交易层等纯界面层的争夺已经基本结束 。 接下来 ， 企业必须要前后台一体化 ， 从广义的交易界面层进入履约层 。 而在履约层这条第二增长曲线上 ， 免不了要做传统渐进式的增长 。
跃迁式增长是闪击战
跃迁增长最重要的是找一个大而平坦的市场 。 在这个市场里面 ， 我们要做的事情 ， 必须万事俱备 ， 只欠东风 。 在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸 ， 并成为第一个或者第一批点火的人 。
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跃迁增长永远是闪击战 ， 从来不存在持久战 。 在占有界面层的时候 ， 商业模式未必成立 ， 先占住界面层 ， 再实现价值转移 ， 所以占领的时候必然是亏损的 。
跃迁式增长重要的是增长效率 ， 而不是绝对商业效率 。 如果在占领界面层时先去挣钱 ， 失败概率会很高 。 比如淘宝曾经的竞争对手易趣 ， 当时已经有80%以上的市场份额 ， 却忽略了电商还有100倍以上的增量在后面 ， 所以在那时候做商业收敛 ， 就直接被淘宝给打死了 。
对跃迁式增长来说 ， 速度和赢是第一战略 ， 快的会杀死慢的 ， 只有赢了才能活 。 因此跃迁式增长必须是高强度增长 ， 每一次都必须全力以赴 ， 把所有的资源和增长潜力释放出来 。
要把一个长期的增长目标 ， 不断地切割成当下的“这碗饭”里面增长效率最高的子战场 ， 并化作一波增长在里面 。 而且每个波次要切割的足够明确 ， 在有限的特定资源和时间下完成 。
每次增长不仅要带来业务量的增长 ， 也要带来局部的业务控制点的胜利 ， 获得升级的有效装备 ， 为下一步的增长获取一个更高的基础 ， 从一个胜利走向另外一个 。
以拼多多的增长为例 ， 在快速获取用户的阶段 ， 先打的品类一定是当下增长效率最高的子战场 ， 比如10块钱的品类 。 你可能会觉得是不是可以既打10块又打50的 ， 反正两个都有需求 ， 两个叠加增长会更快 。 错！把所有的执行资源同时投到两个增长上 ， 不如集中投到一个上 。
跃迁式增长最大的风险是增长停滞 ， 或者反复地陷入持久战 ， 这是致命的 。 有几个相对比较重要的原则：
第一 ， 要保证每一波次增长都有明确清晰的目标 ， 但尤其忌讳把融资当目标 。 拉动数字增长容易 ， 但强行以融资增长波次很危险 ， 可能会元气大伤 ， 甚至全军覆没 。 在实质性业务增长不存在的情况下 ， 融资只会扭曲业务 ， 把问题放大 。
第二 ， 要准备所有的人力调配、执行资源和应对资源 ， 资源不齐或计划上没准备好 ， 绝不轻易启动 。
举个例子 ， 当瓜子二手车发现广告投放的效益很好 ， 但它也没有立即去做投放 。 而是等所有的地面执行、销售对接全部到位后 ， 才做了一波大的投放 ， 一次性的把销售拉上去 ， 把竞争对手的差距拉开 。
第三 ， 跃迁式增长一旦启动 ， 必须事先设置check point 。 大家打起仗来经常会打蒙了的 ， 无论是业务判断、增长判断 ， 还是资源、竞争判断 ， 如果没有事先设置check point ， 很有可能闷头已经冲过了站 ， 还没发现问题 。
同时要事先准备plan B和逃生通道 ， 也就是终止的执行计划 。 执行是很难暂停的 ， 终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了 ， 经常是找问题花了一个月 ， 停下来又花了一个月 ， 极大地浪费了资源和业务变化的窗口期 。
第四 ， 预备好下一波增长的资源 。 跃迁式增长是不断的闪击战 ， 每一波闪击战在发生的时候 ， 都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备 。 每一轮融资在进行的时候 ， 都测算下一轮融资和下下轮融资和业务 ， 并随时监控整个业务可能出现的天花板 ， 判定要不要做范式转型 。
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