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[长隆]暨南大学MBA实践导师张广忠：回望转危为机经典，再塑文旅企业标杆( 二 )


疫中及疫后相当长一段时期 ， 园内空荡少人 ， 只有可爱的各种珍稀动物们 ， 在寂静的草地和树丛中悠闲地游走、飞梭、嬉戏、觅食 ， 成为平日的常态 。 疫情当中 ， 朴实的长隆人像爱护家人一样 ， 照顾好景区内的上万头动物和数千亩的树木花草 ， 这也是人与动植物和谐相处的生动例证之一 。
尽管如此 ， 没有营收 ， 只有消耗 ， 此时此刻 ， 企业创始人及管理团队的焦虑不安及无奈无助 ， 可想而知 。
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2.复苏期（2003.10~2005.10）
饱受非典疫情打击的广州长隆5km2景区 ， 在疫情消失后启动复业自救 ， 并幸得地方政府财政给予一笔数百万元的启动资金和相关的财税金融行政支持 ， 解决了燃眉之急 。
此期间 ， 景区各业态产品虽开始整体复业 ， 但对客旅游观光体验产品与服务功能并不完整 ， 中高管理人员、专业技术骨干、基础运营员工回归复位并不齐全 ， 本地居民游览频次及异地客人复游率也不高 ， 景区设施设备及环境几无投资更新或增加 。
除2004年将原有鳄鱼养殖加工基地简单改建成鳄鱼公园外 ， 广州长隆其它几大园区、马戏剧场及酒店 ， 基本处于低成本投入的维持型保本经营状态 ， 年营业额比非典前高峰期的增长率 ， 也就一到两位数之间 ， 并未有报复性的业务反弹增长 。
与近年大热刚需的旅游市场和高频、多元、大众化的旅游综合消费需求不同 ， 17年前 ， 中国社会刚从温饱进入小康阶段 ， 非刚需的低频旅游出行消费市场 ， 是不可能简单复制过去黄金周休假旅游刺激政策刚出台时 ， 各地城市一哄而起、冲动出游的消费景象了 。
【[长隆]暨南大学MBA实践导师张广忠：回望转危为机经典，再塑文旅企业标杆】 1989年几乎白手起家 ， 从广州城郊番禺的一间歺饮大排档开始创业起步 ， 1996年底创办国内最大野生动物园 ， 1997年底试业及1998年春节动物世界正式开业 ， 便创造出广州万人空巷、单一园区一日8万人入园游览奇迹的长隆集团 ， 此时迈过创业前15年的艰辛 ， 刚走上日夜景区+夜间演艺+度假酒店复合经营的旅游度假区模式发展大路不久 ， 此时突遭“黑天鹅“飞临、“灰犀牛”困局 ， 是否就大伤元气 ， 一蹶不振 ， 按兵难动 ， 甚至要放弃或退出旅游市场呢？
非也 ， 长隆是另类 。
传统的旅游企业 ， 一是靠山吃山、靠海吃海的旅游景区或旅游目的地开发经营企业（含旅游度假酒店及歺饮、购物商家） ， 二是靠收客、送客、导客、提供旅游体验过程服务的旅行社及分销代理服务企业 。
占旅游行业数量大头的这两类企业 ， 有着共同的特点 ， 都处于国民经济及产业上下游的末端 ， 既极易受经济社会周期波动和脆弱生态环境突变的影响 ， 又具有生生不息、顽强生长的自然资源利用条件和灵活多样的市场应变力 。 正是拥有这样的天然禀赋和条件反射般的后天适应力 ， 使得大多数传统旅游企业既能随遇而安、处世不惊、顺势而为 ， 又显小富则安、与世无争 ， 随波逐流 。 传统计划体制下延续的国企和市场化改革竞争中草根生长的民企 ， 盖莫如此 ， 能突破这样旅游业天然环境“娇宠"和惯性思维桎梏的 ， 只有少数企业 。
非典疫情 ， 既是天降大难 ， 也是大考机遇 。 沉船侧畔千帆过 ， 病树前头万木春 ， 机遇 ， 总是青睐有准备的头脑 。
创立15年已初具实力、初树品牌后 ， 胸怀大志、低调沉实、勇于创新、永不服输的广东民营企业家苏志刚先生 ， 经过疫中疫后也经营复苏、边长时间的苦苦思考 ， 以其对中国经济长期成长及粤港澳天然毗邻密切合作持有的信心 ， 对广东旅游市场消费升级的系统前瞻 ， 在对国内外多个旅游度假区特色项目的实地考察调研后 ， 豁然开朗 ， 脑洞大开 。 说他义无反顾也好 ， 讲其犟牛不回头也罢 ， 他带领仍忠实追随的初始创业核心高管与动植物培育繁殖技术团队 ， 正在悄悄谋划未来5~15年新的发展大计 ， 孕育全新的重大行动了 。


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