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[长隆]暨南大学MBA实践导师张广忠：回望转危为机经典，再塑文旅企业标杆( 三 )


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3.产品转型扩张期（2005~2009）
2005年10月黄金周后 ， 完成长考和市场资源调备、产品研发布局后的长隆创始人及其团队 ， 终于出手了 。
组合拳的前三拳 ， 长隆夜间动物世界开始迅速转型行动 ， 近3000亩的原有用地一分为三：新建并开业长隆欢乐世界；改建升级及独立运营长隆国际大马戏；预留开发长隆万象世界（超大型旅游娱乐商业综合体组团 ， 全球三大顶尖旅游商业规划设计机构均应邀完成多轮概念设计方案 ， 2009年曾与广州友谊集团签订长隆友谊购物公园合作开发协议 ， 可惜无疾而终） 。
仅用半年不到时间 ， 体现亚洲同业先进水平的全新版长隆欢乐世界 ， 在旅游业界一片争议、专家学者多不看好声中 ， 于2006年3月试业、4月正式营业 ， 立马引发市场轰动 ， 引发粤港澳乃至中国旅游市场的第二轮长隆旋风 。
以此为标志 ， 长隆集团自称的第二次创新创业 ， 拉开了从野生动物世界等单体主题公园投资经营 ， 向多类型主题公园集群、旅游文化演艺组团、度假酒店集群等多业态标配产品集聚的超大型主题公园旅游度假区转型升级发展的大幕 。
组合拳第四拳 ， 2007年新建世界级经营规模的长隆水上乐园 ， 并在次年被ⅠAPPA国际权威主题公园旅游协会评为亚洲唯一的“全球五大必去水上乐园”之一 ， 以后连续多年被国际权威研究机构评为全球水上乐园排行榜第一位（年入园接待量最大）；
接下来 ， 五、六、七、八拳连出 。
继2005年被国家文化部确定为国家文化产业示范基地后 ， 2008年大马戏剧场升级改造为国际马戏剧院 ， 其后推出多版世界最大规模的马戏主题大秀 ， 成为广州及大湾区最大经营规模、每晚上演、节日一天加演数场的大手笔精品文化演艺大剧目 ， 全国最早的夜经济文化旅游消费常设大餐之一 。
2009年新建升级版的长隆酒店二期 ， 与一期连成一体 ， 近1450间客房和超大型酒店会议中心 ， 誉为“森林王国中的宫殿"的新长隆酒店 ， 一举成为广州最大营业规模的超五星综合型酒店 。
2007~2009年 ， 作为长隆旅游景区核心产品的香江野生动物世界 ， 不仅年年改造升级国宝级动物主题馆场或新建森林游憩主题片区 ， 园区面貌焕然一新 ， 游客持续多年两位数增长 ， 更将“香江”的抬头正式更名为“长隆” ， 完成了集团主打旅游产品的品牌更新与经营协同 。 其时 ， 长隆也更新了集团品牌标志L0GO ， 赋予全新的自然和谐欢乐理念和世界级中国自主旅游品牌目标愿景 。
值得一提的是 ， 继非典疫前2001年香江野生动物世界荣获中国首批当时最高等级的4A景区后 ， 长隆集团又在2004疫后全国旅游业再起步加速发展的2007年 ， 旗下的广州长隆旅游度假区 ， 以一个整体荣获中国首批66家、广东两家国家级5A景区之一 ， 并引起美国迪士尼乐园、环球影城、香港海洋公园及世界主题公园协会组织的高度关注 ， 纷纷前来考察 ， 寻求交流合作 。
2007年 ， 广东省经贸委、发改委、工商联等机构联合授予长隆创始人苏志刚先生为"广东十大经济风云人物"；2008年 ， 中共广东省委宣传部授予苏志刚先生"改革开放三十周年感动广东人物"称号；2010年 ， 苏志刚先生被中国企业文化国际论坛组委会评为"十大新粤商" 。
世界级的旅游休闲度假产品 ， 全国同行超大的投资规模、经营实力 ， 市场新颖、配套齐全的文旅产品业态 ， 一流的运营能力和服务水平 ， 获到了国内外同行及旅游度假市场消费者的充分认可 。
此时期 ， 长隆已完全克服非典疫情后滞的不利因素 ， 调整到位 ， 满血复活 ， 再一次驻立时代潮头 ， 在中国文旅第一梯队中 ， 共同引领全国主题公园景区行业又一大波的创新发展 。
回头看 ， 疫中大伤 ， 疫后长隆有这样的骄人业绩和市场地位 ， 实属不易 ， 并非市场自然反弹 ， 业绩一蹴而就 ， 而是用了大致5年时间 ， 付出不寻常的艰苦努力 。


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