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互联网公司中，怎样看待Pmo在敏捷项目中的职责和作用( 二 )


?减少浪费：PMO应积极地帮助团队减少所有的浪费活动和他们过程里没用的产出物。敏捷PMO应避免引入文档、会议、批准等等，除非它们真的绝对有必要。还要帮助团队寻找那些他们正在做的、但是没有增加价值的东西。
?帮助建立和支持实践社区：敏捷PMO能做的重要事情之一是鼓励成立实践社区，然后在它们启动后，支持它们。实践社区不仅能帮助企业推广敏捷，也能帮助在团队之间传播任何好的想法。
?保持团队间的适当的一致性：对于很多团队，特别是敏捷团队，强制规定项目之间的一致性是很不友好的。团队之间的一致性的最好情况是：大部分或所有团队都同意某个特别的实践是个好主意。敏捷PMO通过确保好的想法在团队间快速地传播，来促进这点。他们能使用的两个实践就是实践社区和共享的教练员。
?协调团队：因为他们会跟很多来自不同的团队的个人工作，所以PMO成员在协调不同团队的工作方面是重要的。来自PMO的某个人经常是第一个注意到两个团队的工作出现分歧或重叠的人，当它们发生时，PMO成员通过提醒团队这些情况，给团队提供价值。
?使用Scrum的典范：通过他们对敏捷彻底的了解，大部分敏捷PMO们能很快意识到Scrum作为通用的项目管理框架的作用。在这点上，很多人选择使用敏捷来运作PMO。他们就像其他团队一样计划一个月的Sprint，进行每日站会等等。
?和其他部门协作：在敏捷团队和其他部门协作方面，PMO能提供很大的协助，特别是本章里已描述的人力资源和后勤。
在敏捷社区中很多人都会说在敏捷和精益的环境中没有ＰＭＯ的角色，因为ＰＭＯ的整体概念与敏捷不一致。整个想法是基于陈规的ＰＭＯ角色， 即ＰＭＯ在选择与管理项目和项目集的执行上，主要与控制和执行严格的瀑布式策略有关。他提到，在敏捷环境中，ＰＭＯ更倾向是顾问与咨询的角色而不是一个控制角色。
项目中提供项目方向变化的主要职责更多地在产品负责人所代表的业务这边，并且他们与业务这边有更加紧密地耦合，更加重视提供业务价值，而非简单地管理项目成本和进度。
在敏捷组织中，ＰＭＯ需要遵循如下措施：
要求ＰＯ为主要的项目驱动人员——对该项目最重要的是什么？我们是否有计划发布的最小范围？要求ＰＯ为产品代办事项负责——产品代办事项是否健康，是否做过估算，是否有优先级？提供ＰＯ敏捷发布计划（Release Planning）工具——ＰＯ应该能够根据产品代办事项绘制发布的燃起图。ＰＭＯ能够在敏捷计划中扮演重要的角色。这会给他（以及项目计划）对该项目评估的一个很好的预览，一个迭代接一个地迭代，并且促进敏捷式的思考，发布产品增量直到实现足够的商业价值。
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■网友
呵呵，作为曾经的PMO小组一员，感觉最有体会。
PMO和PM的区别在哪？权限就是PM的最大软肋。
其实PM的权限就是在技术部门，他能管产品，设计，程序开发，测试。但超出技术部门的范畴，他就无能为力了。
曾经参与过一个大型项目开发，除了技术部门做产品研发外，还要牵涉到运营部门的文案创作，市场策划，还包括外包公司的对接，这里就包含了法务，财务等大爷们的配合。等所有东西都ready了才能上线，其中任意一环卡住了，都要了命。
于是，项目总监天天都处在疲于奔命的状态中。
项目进度审核会议
项目总监：“现在项目开发到什么进度了？”
技术总监：“不行啊，外包不靠谱啊。他们开发的模块都还没跟我们对接，预期的计划已经完全delay了；而且运营部门的文案内容一直没有，没有内容，我们做出来的东西就是一空壳；市场渠道那边也完全没动静，我都不知道跟哪个渠道商对接……”
项目总监：“OK，我知道了。”
项目总监：“怎么外包公司还没开始对接？”
外包公司：“大哥，首付款都没打，没办法开工啊。您知道，为了降低风险，我们只能balabala……”


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