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互联网公司中，怎样看待Pmo在敏捷项目中的职责和作用

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参与并支持向敏捷转型的PMO，对于敏捷团队来说，将是一个极大的福音。PMO的成员常将他们看作是一项实践的保护者和支持者，所以PMO能帮助在组织内实施和扩大敏捷实践。但是，当PMO不恰当地参与时，PMO也是抵制的来源，因为它会尝试保护当前的流程，而不是改善它。
PMO大部分人的自然反应是抵制敏捷转型其中一个原因是个人和职业的恐惧。敏捷将传统的项目管理责任分散到ScrumMaster、产品负责人和团队，留给项目经理来思考他们的角色是什么。在大部分Scrum和敏捷著作中PMO的缺失，也增加了PMO成员很自然的担心。
我们将考虑PMO在下面3个方面的贡献和工作：人员、项目和过程。
人员
尽管被称为项目管理办公室，PMO实际上对参与敏捷转型的人员有极大的影响。敏捷的PMO应做下列事情：
?开发培训课程：很多团队成员不熟悉敏捷的大部分内容，很多事物都是新的。将这些内容放入一个培训课程，选择外部的培训师提供培训，或自己提供培训，PMO在这些方面可以提供很大的帮助。
?提供指导：除了培训人员，对个人和团队的指导也是绝对有帮助的。比如，在培训课上指导员说：“这是如何做一个Sprint计划会议。”，也许你也可以通过一些练习来实践的方式运行课程。有了指导后，让有经验的人和团队坐在一起，帮助他们顺利完成他们自己的真正的Sprint计划会议（或任何需要指导的技能）。在早期，PMO的成员可能自己没有这些技能，但他们应从外部的教练那里获得它们，然后自己做实操性辅导。
?选择和培训教练员：成功的敏捷发起活动将需要PMO自己能做更多的指导。PMO应通过观察他们帮助的团队，识别和发展教练员，然后给这些选择人提供培训，并协助他们成为熟练的教练。这些教练通常保留他们当前的工作，但会承担额外的责任，比如每周花最多5个小时时间帮助某个团队。
?挑战已存在的行为：当组织开始实施敏捷，PMO的成员寻找那些正返回到老习惯或他们的老习惯正阻碍他们变得更加敏捷的团队。稍后，PMO的成员能提醒团队：敏捷是持续改进的，并帮助他们防止自满的产生。
项目
伴随着转型成为一个敏捷PMO, 尽管一些面向项目的职责不存在了，但有一些责任还会继续保留，包括如下：
?协助报告：对于大部分组织，只要组织足够大，就会有一个PMO，通常会有一些类似周报或与部门主管召开的有关每个项目状态的会议。如果存在会议，就要有合适的项目人员参加，比如产品负责人或ScrumMaster。但是如果只是每周标准的状态报告，PMO可以协助准备这份报告。
?协助完成符合性需求：很多项目需要符合某些标准（ISO 9001，Sarbanes-Oxley等等）或企业特有的规则，比如那些数据安全性。敏捷PMO能协助团队，让他们意识到这些需求，建议他们如何遵循；并作为一个符合性或类似事务的技能及知识共享的“中央票据交换所”，提供服务。
? 管理新项目的流入：PMO能做的很重要的事情之一是协助管理新项目流入开发组织的速度。正如第十章“团队结构”里描述的，将工作限制在团队容量之内是很关键的，否则，工作堆积导致问题连连。当某个项目结束后，一个同等规模的项目才能起来。敏捷PMO能承担看门人的作用，帮助企业抵制快速启动项目的冲动。
过程
作为过程的看护人，PMO的成员将发现他们自己要紧密地跟企业中的ScrumMaster合作，确保敏捷能被尽可能好的实施。相关的活动包括如下：
?提供和维护工具：通常，选择工具的决定应尽可能地留给单个团队，如果不能做到，实践社区可能要决定：为所有项目选择某个工具是否存在足够的好处。作为最后的手段，对工具的决定权可能有时需要让PMO做出，尽管这应是极其稀少的。但是敏捷PMO能通过获取恰当的工具和执行任何必要的配置和客户化，来帮助团队。
?协助建立和收集度量：正如他们在敏捷前做的，PMO能识别和收集度量数据。敏捷团队比传统团队有更聪明的度量过程，所以这是PMO应小心处理的一个区域。敏捷PMO应收集的一个事情是有关团队在递交价值方面做的如何的信息。


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